Stellenabbau / Personalabbau – Der Ratgeber 2022

Personalabbau ist die Reduktion des Personalbestands in einem grösseren Umfang, also die Freisetzung von mehreren Mitarbeitenden. Als Orientierungshilfe kann man sich an der juristischen Formulierung für Massenentlassungen orientieren, z.B. mindestens 10 Arbeitnehmende innert 30 Tagen (s. unten). In diesem Fall ist auch ein entsprechendes Vorgehen (Konsultationsverfahren) und eine Pflicht zum Sozialplan vorgeschrieben. Ein Personalabbau bedeutet immer einen Stress bzw. eine emotionale Mehrbelastung für die Beteiligten.

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Gründe für einen Stellenabbau/Personalabbau

Der Stellenabbau ist grundsätzlich eine Massnahme zur Wiederherstellung oder Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Sie zielt auf die Reduktion der Kosten, die Erhöhung der Liquidität und die Anpassung an eine „neue“ (Markt-)Situation. 

1. Finanzielle Probleme und Rationalisierungsmassnahmen

Eine schlechte Umsatz- und Ertragslage ist einer der wesentlichen Gründe für eine Anpassung der betrieblichen Kostenstruktur. In dieser Kostenstruktur sind die Personalkosten in den meisten Fällen ein wesentlicher Ausgangspunkt für einen Stellenabbau. Outsourcing ist ein mögliches Vorgehen. 

2. Strategiewechsel 

Dieser Begriff ist übergreifend und kann alle Bereiche eines Unternehmens betreffen, wie z.B. Finanzen, Produktion, Marketing und Vertrieb. Durch den Strategiewechsel sind die aktuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden nicht mehr benötigt und es kommt zu einem Personalab- oder –umbau. Oft ist eine der nachstehenden Strategien der Grund.

3. Fusion und Übernahme von Unternehmen

In dieser Situation besteht oft eine Doppelbesetzung von Stellen aufgrund paralleler Organisationsstrukturen der zusammengeführten Organisationen. Gerade aus der Kostenreduktion durch Stellenabbau soll ein Synergie-Effekt erzielt werden.

4. Reorganisation und Umstrukturierungen

Die Steigerung der Effizienz ist ein beständiges Thema in Organisationen, bei welcher durch eine Neuorganisation, Automatisierung oder Digitalisierung von Prozessen eine einschneidende Veränderung herbeigeführt wird. Für die betroffenen Mitarbeitenden gibt es oft keine weitere Beschäftigung.

5. Schliessung von Standorten/Outsourcing

Gerade zur Kostensenkung ist die Schliessung von Standorten mit der Verlagerung der Produktion an günstigere Standorte oder wegen der Effizienzsteigerung durch höhere Produktionszahlen an einem einzigen Standort eine häufig gewählte Strategie. Durch Outsourcing an Drittanbieter mit der Konzentration auf höherwertige Prozessschritte kommt es ebenfalls zu Standortschliessungen.

Massnahmen zur Reduktion der Personalkosten

In diesem Rahmen gibt es verschiedene Massnahmen, um den Personalbestand bzw. die Personalkosten zu reduzieren, ohne einen Stellenabbau mit Kündigungen einzuleiten. Diese Vorgehensweisen sind grundsätzlich sozial verträglicher als die Personalfreisetzung und lassen sich kurz- bis mittelfristig realisieren.

1. Natürliche Fluktuation nutzen

In jeder Organisation verlassen Mitarbeitende den Arbeitgeber aus den verschiedensten Gründen, weil sie sich

  • Beruflich neu orientieren
  • In den Ruhestand treten 
  • Sich geografisch verändern 
  • Sich selbständig machen
  • Etc. 

Wenn diese Stellen durch einen Anstellungsstopp nicht besetzt werden, findet eine natürliche Reduktion des Personalbestandes statt.

2. Befristete Arbeitsverträge/freie Mitarbeitende

Die gleiche Vorgehensweise gilt auch für befristete Arbeitsverträge und Arbeit auf Abruf. Werden diese Verträge nicht verlängert oder freie Mitarbeitende nicht mehr eingesetzt, werden die Personalkosten ebenfalls entsprechend gesenkt.

3. Programme zum freiwilligen Austritt 

Natürliche Fluktuation lässt sich durch finanzielle Anreize beschleunigen. Diese Freiwilligenprogramme zielen auf Mitarbeitende, welche gerne das Unternehmen verlassen möchten, aber sich finanziell dazu noch nicht in der Lage sehen. Die Anreize sind deshalb insbesondere finanzieller Natur, wie Abfindungen oder Unterstützung bei der vorzeitigen Pensionierung. 

4. Versetzung und Personalentwicklung (Redeployment)

Parallel zur natürlichen Fluktuation hilft auch die interne Neu-Platzierung (Newplacement) in Bereiche, wo Stellen offen sind bzw. Mitarbeitende benötigt werden. Hier hilft kurzfristig eine Umschulung oder mittelfristig Personalentwicklung im Rahmen eines Karriere-Management. Gerade im Rahmen eines Strategiewechsels bieten sich solche Massnahmen an.

5. Reduktion der Arbeitszeit/Teilzeitarbeit

Eine Reduktion kann kurzfristig durch den Abbau von Überstunden oder den Bezug von Ferien verordnet werden. Ebenfalls kurz- bis mittelfristig kann durch die Reduktion der Arbeitspensen (Teilzeit) eine Senkung der Personalkosten erreicht werden. Diese kann entweder freiwillig angeboten oder verordnet werden. Dazu ist dann eine Änderungskündigung notwendig. 

6. Kurzarbeit 

Die Einführung von Kurzarbeit soll vorübergehende Beschäftigungseinbrüche ausgleichen und die Arbeitsplätze erhalten. Hier springt die Arbeitslosenversicherung ein, um den Arbeitgeber zu entlasten. Damit ist sie für den Arbeitgeber eine Alternative zu drohenden Entlassungen.

Der Arbeitgeber spart damit die Kosten der Personalfluktuation (Einarbeitungskosten, Verlust von betrieblichem Know-how etc.) und behält die kurzfristige Verfügbarkeit über die Arbeitskräfte.

Die Vorteile für die Arbeitnehmenden sind: Vermeidung von Arbeitslosigkeit, Bewahrung des umfassenden sozialen Schutzes innerhalb eines Arbeitsverhältnisses und Vermeidung von Beitragslücken in der beruflichen Vorsorge.

Umgang mit Arbeitnehmern beim Stellenabbau (Kommunikation)

Wenn alle obenstehenden Möglichkeiten ausgeschöpft sind und trotzdem Stellenabbau notwendig ist, muss dieser sorgfältig geplant und eingeleitet werden.

Wichtigstes Element ist hier neben der juristischen Abklärung die Kommunikation mit den Mitarbeitenden. 

Damit die Kommunikation gelingt, muss diese gut geplant, konsequent auf die Mitarbeitenden ausgerichtet und in klaren Aussagen vermittelt werden.

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Redeployment und Coaching OTP

Frühzeitig und klar kommunizieren

Einen Stellenabbau zu kommunizieren ist schmerzlich. Deshalb ist es wichtig, sich gut vorzubereiten und einen Plan für die Bearbeitung der Zielgruppen (Management, ganze Belegschaft, Meinungsmacher) zu erstellen. Das Konsultationsverfahren im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen ist zu beachten (s. unten). Damit soll gewährleistet werden, das der Arbeitgeber frühzeitig die Mitarbeitenden informiert, sodass diese Alternativlösungen vorschlagen können.

Wenn das Unternehmen eine Arbeitnehmervertretung hat, so ist diese der Ansprechpartner.  Ansonsten sind es alle Arbeitnehmenden. (Die Arbeitnehmenden sollen in jedem Fall vor externen Partnern, bzw. Stakeholder, informiert werden.)

Grundsätzlich ist es für das Management wichtig, selbst zuerst zu informieren, bevor Gerüchte entstehen und das Betriebsklima belastet ist. Es ist wichtig, zu informieren, wer betroffen ist, in welchem Zeitrahmen und aus welchen Gründen. Wichtig ist auch, dass die Information von der Geschäftsleitung kommt und verschiedene Kommunikationskanäle (schriftlich und mündlich) gewählt werden.

Ebenso ist es von Vorteil, die gesamte Situation offen darzulegen, damit das Vorgehen nachvollzogen und die Massnahmen als angemessen empfunden werden. Die Aussagen müssen in einer der Zielgruppe entsprechenden, verständlichen Sprache gemacht werden. Wer die Sorgen der Mitarbeitenden versteht und auf diese eingeht, bevor sie diese selber formulieren, schafft Vertrauen und Sicherheit.

Emotionale Komponente nicht unterschätzen

Eine Kündigung ist eine stark emotional belastete Situation. Dies gilt auch, wenn die Kündigung absehbar war. Eine Kündigung kann das Leben der Betroffenen völlig auf den Kopf stellen. Machtlosigkeit, Verlustängste und die Unsicherheit können dramatisch empfunden werden und zu existenziellen Ängsten und Identitätsverlust führen und schliesslich auch private Beziehungen belasten.

„Umso wichtiger ist es, zeitnah mit der Ankündigung der Entlassungen durch geeignete Massnahmen rasch neue Perspektiven aufzuzeigen und etwas Sicherheit zurückzugeben.“

Die Kündigung wird so nicht als berufliche Endstation, sondern Neuanfang begriffen, welcher dank professionellem Coaching sogar neue berufliche Chancen eröffnen kann!

Unterstützung und Möglichkeiten bieten

Die Frage nach einem Sozialplan und der Unterstützung durch den Arbeitgeber in der Trennungssituation wird für die Betroffenen entscheidend. Diese drängenden Fragen sollten vorweggenommen und so gut wie möglich im Voraus beantwortet werden. Wichtig in diesem Zusammenhang sind Informationen zu folgenden Massnahmen:

  • Wer ist betroffen?
  • Zeitplan/Termine
  • Möglichkeiten zum internen Stellenwechsel (Stellenbörse)
  • Stellenangebote von Partner-Unternehmen
  • Freiwilligen-Programme
  • Unterstützung bei der beruflichen Neu-Orientierung (Out-/Newplacement)
  • Ansprechpersonen

Survivors nicht vergessen

Die Kündigung ist auch eine Belastung für die Personen, welche nicht von der Kündigung betroffen sind (Survivors) und bewirkt ein emotional belastetes Arbeitsklima. Deshalb ist es auch wichtig, diese in die Kommunikation einzubeziehen. Wichtige Leistungsträger sollten dazu direkt angesprochen werden und ihr künftiges Engagement abgeholt werden. Die Vorgesetzten sollten hier immer ein offenes Ohr und eine offene Türe haben.

Der Umgang mit den verbleibenden Mitarbeitenden („Survivors“) wird oft vernachlässigt, ist aber ebenso wichtig für den künftigen Erfolg des Unternehmens. Sie bedauern die Betroffenenmit denen sie teilweise jahrelange Arbeitsbeziehungen oder sogar Freundschaften verbinden. Andererseits sind sie froh, ihre Stelle zu behalten und müssen dem Unternehmen gegenüber loyal sein. Ausserdem entsteht oft das Gefühl, für die Entlassenen mit arbeiten zu müssen. Die Stimmung ist deshalb meist nicht sehr positiv. Sie sollten durch Team-Building-Massnahmen und Karriere-Management für das neue Projekt des Unternehmens gewonnen werden, damit dieses mit der entsprechenden Energie umgesetzt wird

Meeting Personalabbau - Outplacement

7 Tipps für die interne Kommunikation eines Stellenabbaus 

  1. Klären Sie die juristische Seite des Stellenabbaus ab. 
  2. Erstellen Sie frühzeitig einen detaillierten Projektzeitplan. 
  3. Schaffen Sie eine klare Kernbotschaft, die als Storyline dient. 
  4. Erklären Sie die Gründe des geplanten Stellenabbaus. 
  5. Beantworten Sie Fragen der Mitarbeitenden, bevor diese welche stellen. 
  6. Bleiben Sie in engem Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden. 
  7. Rechnen Sie mit Unerwartetem und seien Sie flexibel.

Planung und Prozess eines Stellenabbaus

Der Stellenabbau ist das Ergebnis einer Analyse der Organisation zum Ist- bzw. Sollzustand im Rahmen der Visionen und Ziele eines Unternehmens. Diese Analysen werden meist durch ein Projektteam durchgeführt und die Form der zukünftigen Organisation festgelegt. Die Geschäftsleitung genehmigt die neue Organisation und die notwendigen Massnahmen zu ihrer Erreichung. Dazu gehört auch ein möglicher Stellenabbau. Das Vorgehen bei einem Stellenabbau umfasst im Wesentlichen 3 Schritte.

Schritt 1: Pflicht zum Sozialplan (seit 2014)

Es besteht die gesetzliche Pflicht, bei Massenentlassungen mit einem Sozialplan die Folgen für die betroffenen Mitarbeitenden zu mildern. Geregelt wird die Sozialplanpflicht und das vorgeschriebenen Vorgehen in den Art. 335d bis 335g OR. Verstösse gegen die Vorschriften können zu erheblichen Kosten führen. Die Gründe für Massenentlassungen sind in einer global ausgerichteten Wirtschaftsordnung vielfältig, oft jedoch auch für Aussenstehende nachvollziehbar. Für Arbeitgeber entsteht die Pflicht bei Massenentlassungen in den folgenden Fällen (OR 335ff):

Als Massenentlassung gelten Kündigungen, die der Arbeitgeber innert 30 Tagen in einem Betrieb aus Gründen ausspricht, die in keinem Zusammenhang mit der Person des Arbeitnehmers stehen, und von denen betroffen werden, in Abhängigkeit der Betriebsgrösse:

  • mehr als 20 und weniger als 100 Mitarbeitenden und mindestens 10 Kündigungen,
  • 100 bis 300 Mitarbeitenden und mindestens 10 % der Belegschaft,
  • mehr als 300 Mitarbeitenden und mindestens 30 Kündigungen.

Gegenstand eines Sozialplans

Der genaue Inhalt eines Sozialplanes ist nicht vorgeschrieben. Vom Zweck her soll er Massnahmen festlegen, mit denen Kündigungen vermieden, deren Zahl beschränkt sowie deren Folgen gemildert werden. Dabei geht es aber nicht nur finanzielle Leistungen. Normalerweise sind die folgenden Inhalte anzutreffen:

  • Einstellungsstopps
  • Finanzierungen von Outplacements
  • Abgangsentschädigungen
  • Vorzeitige Pensionierungen
  • Veränderungen von Kündigungsfristen

Frühpensionierungen sind mit Bedacht auszusprechen, da die Kostenseite nicht ausser Acht gelassen werden sollte und auch ältere Arbeitnehmende noch nicht zum alten Eisen gehören wollen (lieber würden sie weiter arbeiten).

Der Personalabbau sollte transparent geregelt sein und mit längeren Kündigungsfristen oder vorzeitiger Freistellung die Produktionsplanung, wie auch die Bedürfnisse der Betroffenen, berücksichtigen. Finanzielle Massnahmen, wie Abfindungen und Abgangsentschädigungen oder ein Härtefonds, können attraktiv sein.

Nachhaltiger sind jedoch Massnahmen, welche die Stellensuche professionell unterstützen oder die Chancen auf dem Stellenmarkt verbessern. Hierzu zählen Job Center, Outplacement (auch für Gruppen), bezahlte Umschulungen und Weiterbildungen sowie ein Arbeitszeugnis, welches wohlwollend ausgestellt ist und die betriebsbedingte Kündigung erwähnt.

Vorteile für den Arbeitgeber

Während für die Betroffenen die Vorteile auf der Hand liegen, zeigen unsere Erfahrungen, dass bei fair ausgehandelten Sozialplänen auch die Arbeitgeber profitieren. Dies insbesondere, wenn dank einer professionellen Unterstützung alle Herausforderungen dieses komplexen Prozesses positiv umgesetzt werden können. Die Wirkung nach aussen, insbesondere die Imagepflege und der Erhalt der Arbeitgebermarke (Employer Branding) sind dabei die offensichtlichsten Aspekte.

Ausgewogen definierte Leistungen wirken aber auch beruhigend auf die gesamte Belegschaft, ermöglichen eine schnellere Umsetzung der Entlassungen und sind ein bewährtes Mittel um Personalabwanderung zu verhindern und den Erhalt der Leistungsträger zu sichern. Die Produktivität bis zum letzten Arbeitstag bleibt erhalten, ohne dass der Arbeitgeber Unsummen für Halteboni bezahlen muss. Zudem werden Massnahmen, welche die Zahl der Entlassungen reduzieren, wie Frühpensionierung, Pensum-Reduktion oder unbezahlter Urlaub explizit zum Bestandteil des Sozialplans und können somit als zusätzliche Leistung ausgewiesen werden.

Der Arbeitgeber muss also als ersten Schritt seine rechtliche Situation beurteilen und sein Angebot für einen Sozialplan nach Bedarf formulieren.

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Schritt 2: Das Konsultationsverfahren

Das Konsultationsverfahren (OR 335f) sieht vor, dass der Arbeitgeber vor der Beschlussfassung einer Massenentlassung (oder auch einer Massenänderungskündigung) seine Mitarbeitenden über den bevorstehenden Schritt informiert und diesen die Gelegenheit gibt, Vorschläge zu unterbreiten, wie die Entlassungen vermieden werden könnten: 

1 Beabsichtigt der Arbeitgeber, eine Massenentlassung vorzunehmen, so hat er die Arbeitnehmervertretung oder, falls es keine solche gibt, die Arbeitnehmer zu konsultieren.

2 Er gibt ihnen zumindest die Möglichkeit, Vorschläge zu unterbreiten, wie die Kündigungen vermieden oder deren Zahl beschränkt sowie ihre Folgen gemildert werden können.

3 Er muss der Arbeitnehmervertretung oder, falls es keine solche gibt, den Arbeitnehmern alle zweckdienlichen Auskünfte erteilen und ihnen auf jeden Fall schriftlich mitteilen:

  • die Gründe der Massenentlassung
  • die Zahl der Arbeitnehmer, denen gekündigt werden soll
  • die Zahl der in der Regel beschäftigten Arbeitnehmer;
  • den Zeitraum, in dem die Kündigungen ausgesprochen werden sollen.
  • Er stellt dem kantonalen Arbeitsamt eine Kopie der Mitteilung nach Absatz 3 zu.

Am Anfang steht die Information über die geplanten Schritte. Die Mitarbeitenden resp. die Arbeitnehmervertretung werden im gleichen Moment aufgefordert, Vorschläge zu machen, mit welchen Massnahmen die drohenden Kündigungen verhindert werden könnten. Dazu setzt der Arbeitgeber eine Frist an. Wie lange diese Frist sein muss, ist gesetzlich nicht geregelt. Es empfiehlt sich, zwei bis drei Wochen Zeit zu geben. Danach muss aber nochmals eine Zeitspanne eingeplant werden, innert welcher die Unternehmensleitung die eingereichten Vorschläge ernsthaft prüft.

Die Konsultationsfrist ist also nur jene Zeit, innert welcher die Arbeitnehmerseite Vorschläge einreichen kann. Die Dauer des gesamten Konsultationsverfahrens ist länger, da dazu auch noch die Prüfungsfrist durch die Geschäftsleitung eingerechnet werden muss. Die Zeitplanung ist also aus juristischer Sicht wichtig. 

Oft wird viel gedankliche Arbeit darauf verwendet, wie das gesetzliche Konsultationsverfahren durch die Staffelung von Kündigungen vermieden werden könnte. Dies ist mittelfristig ein Fehler, der das Unternehmen allenfalls teuer zu stehen kommt. Vielmehr sollte die Vorarbeit in die gute Planung des Verfahrens investiert werden.

Ebenso wichtig ist die Kommunikationsplanung in dieser Zeit. Denn führt man sich vor Augen, wie lange sich die Geschäftsleitung vorher schon mit der möglichen Massenentlassung beschäftigt hat, wird klar, dass dies nicht in einer viertelstündigen Mitarbeiterinformation vermittelt werden kann.

Am Ende der Konsultationsfrist entscheidet der Arbeitgeber, ob und welche der vorgeschlagenen Massnahmen in seinen Restrukturierungsprozess einfliessen. Diese Ergebnisse mit der Entscheidung zum Sozialplan bilden die Grundlage für die Information der Mitarbeitenden am Schluss des Konsultationsverfahrens.

Schritt 3: Umsetzung des Stellenabbaus

Was viele nicht ausreichend im Blick haben, ist, dass das Management neben dem Stellenabbau wenigstens zwei weitere Ziele erreichen muss. Erstens müssen sie mit den verbleibenden Mitarbeitenden eine Produktivitätssteigerung bei gleichbleibender Qualität erreichen, und zweitens müssen sie den Abbau so bewältigen, dass trotz der Krise kein dauerhafter Bruch in der Loyalität und Motivation der verbleibenden Mitarbeiter entsteht. Deshalb ist für das Management neben der organisatorischen Veränderung die Führung der Mitarbeitenden eine grosse Herausforderung. 

Für alle Beteiligten ist die termingerechte Umsetzung des Stellenabbaus eine zusätzliche Belastung zum beruflichen Alltag. Die direkten Vorgesetzten müssen die Trennungsgespräche positiv führen und die Trennungsphase begleiten. Die HR-Abteilung muss die Termine der Trennung mit dem Management begleiten, den zusätzlichen administrativen Aufwand (Austritt, Zeugnis, PK, etc.) bewältigen und bleibt Ansprechpartner für die Betroffenen. Das Management muss, wie oben beschrieben, einerseits den Stellenabbau umsetzen und gleichzeitig die neuen Projekte positiv implementieren.

Es gibt auch einige Sonderfälle zu beachten, die eine spezielle Behandlung erfordern:

  • Was geschieht mit Mitarbeitenden, die während des Konsultationsverfahrens abwesend sind (z.B. wegen Krankheit, Sabbatical)?
  •  Müssen in der Schweiz tätige ausländische Mitarbeitende oder im Ausland beschäftigte Mitarbeitende berücksichtigt werden?
  •  Was geschieht mit Mitarbeiterinnen im Mutterschaftsurlaub oder mit Mitarbeitenden, die während der Konsultation krankgeschrieben sind?
  • Welches ist das Vorgehen, wenn am Datum der Schliessung des Unternehmens oder der Filiale bestimmte arbeitsunfähige Mitarbeitende immer noch unter Kündigungsschutz stehen?
  •  Was geschieht mit Abgangsentschädigungen, die schon an einen Mitarbeiter überwiesen wurden, der anschliessend bei einer Tochtergesellschaft angestellt wird oder dem eine andere Funktion angeboten wird?
  • Können Lernende in eine Massenentlassung miteinbezogen werden?

Wer trägt welche Verantwortung?

Folgende Funktionen spielen eine zentrale Rolle in der Kommunikation:

Geschäftsleitung: 

Sie trägt die oberste Verantwortung in allen Bereichen und deshalb insbesondere für so wichtige Projekte wie Restrukturierung und Stellenabbau. Sie ist auch das oberste Sprachrohr der Organisation sowohl für die interne Kommunikation zu allen Mitarbeitenden, als auch zu den wichtigen externen Partnern (Kunden, Lieferanten, Banken, etc.). Sie entscheidet auch über die Prozessplanung und Umsetzung. Deshalb ist sie für die Kommunikation grundsätzlich verantwortlich. Für einzelne Aspekte kann die Kommunikation auch teilweise delegiert werden.

Projektteam Restrukturierung (interne/extern Beratung): 

Es ist für die Planung und Durchführung des Projektes (Analyse von Ist- und Soll-Zustand, Prozessplanung, Terminplanung etc.) beauftragt und hat entsprechend am meisten Detailkenntnisse. Sie liefert Informationen und Argumente für die Kommunikation.

Human Resources: 

HR ist verantwortlich für alle Personalfragen und deshalb ein wichtiger operativer Partner in der Planung und Umsetzung des Stellenabbaus. Gleichzeitig ist HR auch Ansprechpartner für die Betroffenen, nach Bekanntgabe der Informationen und in der Umsetzungsphase.

Direkter Vorgesetzte/r: 

Diese Personengruppe ist verantwortlich für die Umsetzung der beschlossenen Massnahmen und damit für die Kommunikation mit den Mitarbeitenden (Betroffene und Survivors). Im Kündigungsprozess kommt ihnen eine Schlüsselrolle zu, welche sie oft gemeinsam mit HR wahrnehmen. Weil sie auch selbst vom Stellenabbau betroffen sein können, kann diese Rolle doppelt schwierig sein. Eine Unterstützung durch Training (Kündigung) und Coaching (Umgang mit schwierigen Situationen) kann hier wertvoll sein.


Wie wird kommuniziert und durch wen?

Ein Transformationsprozess mit einer Massenentlassung bedingt grundsätzlich zwei Arten von Information:

Allgemeine Informationen an alle Mitarbeitenden

Diese prozessbegleitenden Informationen sind wichtig, um die Entwicklung positiv zu gestalten und negativen Gerüchten vorzubeugen. Im Moment des Konsultationsverfahrens sind sie auch gesetzlich vorgeschrieben. Diese Informationen obliegen der Geschäftsleitung. Grundsätzlich sollte hier ein „Storyboard“ bestehen, damit die Aussagen konsistent vermittelt werden. Die Sprache muss einfach und verständlich sein. Grundsätzlich sollten auch mehrere Formen gewählt werden, z.B. mündlich (Informationsveranstaltung) und schriftlich (Brief an die Mitarbeitenden, Info im Intranet, Firmenzeitung etc.).

Spezifische Informationen für bestimmte Zielgruppen

Ein Transformationsprozess wird oft „top-down“ und „bottom-up“ umgesetzt. In diesem Prozess werden Informationen und Aufträge von der Geschäftsleitung an die verschiedenen Abteilungen und Teams gegeben und die Ergebnisse dann von den Teams wieder zurückgegeben. Dies findet meist in einer Kaskade von Sitzungen statt, in denen die relevanten Informationen durch die Vorgesetzten  spezifischen Zielgruppen mitgeteilt werden. Ergänzend dazu können diese Informationen auch schriftlich direkt an diese Zielgruppen verteilt werden.

Unterstützung durch externes Outplacement & Coaching

Outplacement unterstützt Mitarbeitende, welche ihren Arbeitsplatz verlieren, eine neue berufliche Lösung (Stelle, Selbständigkeit etc.) zu finden. Diese Dienstleistung wird vom Arbeitgeber bezahlt und von externen Spezialisten durchgeführt, welche die betroffenen Mitarbeitenden in einem persönlichen Vertrauensverhältnis coachen. Outplacement mit externen Spezialisten ist deshalb wertvoll, weil es aufgrund der spezifischen Fach- und Marktkenntnisse der Coaches die Erfolgschancen erhöht und den Prozess beschleunigt werden. 

Professionelles Outplacement bietet Unternehmen und Betroffenen im Restrukturierungsprozess folgende Vorteile:

Vorteile für den Arbeitgeber

  • Organisationsinterne Veränderungsprozesse (Stellenabbau/Restrukturierungen) erleichtern als Teil der Transformationsstrategie.
  • Soziale Verantwortung für Engagement der Mitarbeitenden übernehmen.
  • Motivation und Produktivität der verbleibenden Mitarbeitenden stärken.
  • Imageschäden als Arbeitgeber sowie bei Kunden und Lieferanten vermeiden.
  • Trennungsgespräch partnerschaftlich gestalten.
  • Kosten für Rechtsstreitigkeiten reduzieren
  • Dauer und Kosten der Trennungssituation im Griff haben.
  • Klärung von Sonderfällen

Vorteile für die Betroffenen:

  • Schwierige emotionale und berufliche Situation positiv meistern.
  • Eigenes Potential erkennen und für nächsten Karriereschritt erarbeiten.
  • Eigene Zielsetzungen und Prioritäten definieren (Karriereperspektiven).
  • Wichtige Kompetenzen für die berufliche Entwicklung erwerben.
  • Erfolgschancen erhöhen und Suchperiode verkürzen.
  • Bessere Positionierung im persönlichen Arbeitsmarkt.

Outplacement oder Abfindung?

Auch wenn vermutlich einige der Betroffenen sich spontan eher für eine finanzielle Abfindung entscheiden würden, ist ein professionelles Outplacement deutlich nachhaltiger, sowohl finanziell als auch beruflich.

Finanziell ist es nachhaltiger, weil durch das Outplacement eine neue Anstellung mit regelmässigem Einkommen erreicht wird. Das Geld der Abfindung hält meist solange bis es ausgegeben ist (oft nur einen Monat) und kein neues Einkommen erzielt wird. Beruflich ist es nachhaltiger, weil Outplacement die Planung der beruflichen Zukunft bedeutet.

Zusammen mit dem Coach wird die Energie auf eine aktive und positive Zukunft gelegt und mittels einer Standortbestimmung werden Lebensziele und Karrierepläne neu definiert. Im weiteren Prozess verbessern die Stellensuchenden ihr Selbstmarketing, entdecken alternative Jobs und Branchen und profitieren vom Netzwerk des Coaches. Und nicht selten enden Kündigungen durch die Outplacement-Unterstützung mit einem Happy End, nämlich dann, wenn der Arbeitnehmer einen besseren Job antreten kann, als er oder sie sich jemals erträumt hatte.

Outplacement oder Weiterbildung?

Eine Alternative zur Abfindung ist die Bezahlung einer Weiterbildung. Weiterbildung ist gerade in unserer Zeit mit vielen Veränderungen in der Arbeitswelt sehr wichtig. In der Situation der Stellensuche ist dies aber eine Frage der zeitlichen Perspektive. Da sich Stellenprofile und berufliche Anforderungen dynamisch verändern, ist es wichtig, zuerst abzuklären, wo mein Kompetenzprofil im Arbeitsmarkt gefragt ist.

Dies ist ein grundlegendes Element der  Outplacement-Beratung. Erst wenn ich weiss, wo meine berufliche Zukunft liegt, kann ich mich für die richtige Weiterbildung entscheiden. Die Gefahr besteht, dass eine Weiterbildung nicht den entscheidenden Vorteil bringt und meine Stellensuche verzögert. Deshalb zuerst ein Outplacement und dann, wenn nötig, eine Weiterbildung.

Beratung & Dienstleistungen beim Stellenabbau

Ergänzend zum Outplacement gibt es verschiedene Leistungen, welche ein externer Spezialist zur Unterstützung Ihres Transformationsprozesses erbringt und die einen Mehrwert im Rahmen der Restrukturierung darstellen: 

Training des Kündigungsgespräches

Ein Trennungsgespräch ist eine Belastung für alle Beteiligten. Deshalb ist es wichtig, dass ein Kündigungsgespräch gut strukturiert wird und klare Aussagen zur Situation, dem Vorgehen und zum Sozialplan gemacht werden. Eine gute Vorbereitung durch ein Training kann die emotionale Belastung reduzieren und die Qualität des Gespräches verbessern.  Training

Coaching der Vorgesetzten

Der Transformationsprozess mit schwierigen Situationen mit den Mitarbeitenden belastet oft die Führungskräfte. Die Begleitung durch einen externen Coach ist eine wertvolle Unterstützung mit deren Hilfe schwierige Situationen vorbereitet und reflektiert werden sowie ein Burnout vermieden wird.  Coaching

Karrieremanagement

Karrieremanagement ist ein Instrument der Mitarbeiterbindung und unterstützt den Transformationsprozess, indem die verbleibenden Mitarbeitenden ihre Rolle in der künftigen Organisation reflektieren. Durch diese Reflexion der neuen Rolle und ihren Anforderungen findet die Transformation statt, sowohl auf der individuellen als auch auf der organisatorischen Ebene. Karrieremanagement

Team Building

Dies hilft den verbleibenden Mitarbeitenden in einer allfällig neuen Konstellation die Ziele, Rollen und Aufgaben des Teams gemeinsam zu reflektieren und sich neu zu organisieren. Teambuilding

Assessment bei Redeployment

Im Rahmen einer Reorganisation ist es wichtig, die bestgeeignete Person für eine neue Aufgabe zu wählen. Hier hilft, neben den internen Referenzen und Leistungsausweisen, ein externes Assessment, welches die relevanten Kompetenzen für ein spezifisches Stellenprofil evaluiert. Assessment

TIPPS beim Stellenabbau

Abschliessend noch einige Erfahrungen aus unserer langjährigen Arbeit in Restrukturierungs- und Stellenabbau-Projekten. 

Rechtliche Situation abklären

Klären Sie lieber einmal mehr die rechtliche Situation (auch für spezifische Einzelfragen) ab. Ein Fehler kann sowohl teuer sein, als auch den gesamten Prozess verzögern.

Kommunizieren

Sie können fast nicht zuviel kommunizieren. Informieren sie offen, fair und nachhaltig. Erklären Sie, warum das Projekt nötig ist und wie es erfolgreich sein wird. Damit gewinnen Sie das Vertrauen der Mitarbeitenden und erleichtern die Veränderung. 

HR/Outplacement-Spezialisten beiziehen

Für Outplacement und weitere wertvolle Dienstleistungen (s.oben) ist es wichtig, einen qualifizierten Dienstleister zu wählen. Vergleichen Sie verschiedene Angebote und wählen Sie denjenigen, welcher zu Ihrer Kultur passt und die beste Qualität bietet (z.B. ein Mitglied vom Verband ACF Schweiz).

Prozess gut begleiten

Nach der Konzeption ist es wichtig, die Umsetzung im Detail gut umzusetzen. Neben den Projektverantwortlichen sind die Geschäftsleitung und die HR-Abteilung wichtige Partner im Transformationsprozess.

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