Être agile, penser agile, agir de manière agile, etc. sont devenu des facteurs de réussite essentiels pour nos entreprises opérantes dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dynamique. Selon Mark Richter, CEO d’OTP, la mise en place des programmes de formation et de développement permets de rendre les ressources humaines plus agiles en faisant évoluer l’état d’esprit des collaborateurs clés de l’entreprise. Devenir un acteur proactif dans son emploi !

Le programme proposé par OTP comporte des séances de coaching, des workshops, des programmes de développement personnel ou encore des assessments. La combinaison de ces outils permet d’accompagner et de faire évoluer les collaborateurs tout au long de ce processus de changement. Notre expérience a été confirmée dans le cadre d’un rapport publié par Swisscom et repris sur le blog de l’Université de St-Gall.

Faire évoluer son entreprise vers l’agilité est un défi car il faut faire évoluer l’organisation et introduire de nouvelles pratiques dans le fonctionnement et la de prise de décision. Il n’y a plus de « chefs » au sens traditionnel du terme, chacun est responsable de remplir le rôle qui lui a été attribué collectivement. Il y a toutefois un « garant », en charge de veiller à ce que les responsabilités soient assumées et que les objectifs du groupe soient atteints.

Pour travailler de manière agile, il faut des règles du jeu transparentes et une répartition claire des rôles.

Les collaborateurs peuvent endosser plusieurs rôles tout comme la responsabilité de la prise de décision peut être répartie entre plusieurs personnes.

 

La demande du client

Une fondation suisse nous a demandé de soutenir et d’accélérer le passage d’une structure organisationnelle hiérarchique à une organisation en réseau agile, en réalisant dans un premier temps un audit de ses collaborateurs. Cet assesment, effectué pour l’ensemble des collaborateurs, doit comprendre l’évaluation de la personnalité, de la capacité à interagir en groupe et des compétences technico-professionnelles.

Notre client désirant mettre tous les atouts de son côté afin de réussir cette transformation, il désire s’assurer que ses collaborateurs aient des compétences solides en « autogestion »,et qu’ils comprennent parfaitement ce nouveau modèle de gouvernance et de fonctionnement.

 

OTP a apporté la solution suivante

Le programme mis en place par OTP est composé de 2 phases. En premier, les collaborateurs ont participé à un assessment visant à :

  • évaluer les compétences et les points forts des collaborateurs, tant dans les domaines  techniques-professionnels que relationnels-sociaux,
  • déterminer les besoins et les perspectives de développement des collaborateurs en regard aux objectifs de la fondation,
  • mettre en évidence les potentiels de progrès des collaborateurs en fonction des exigences de rôle dans les différents départements et groupes,
  • créer les fondements pour la distribution finale des rôles et, le cas échéant, pour une nouvelle répartition de certains de ces derniers.

Afin de déterminer précisément le profil des collaborateurs et de les confronter aux exigences, OTP a réalisé trois analyses de la personnalité pour l’ensemble des collaborateurs :

  • une analyse de la personnalité sur la base du modèle de personnalité Big Five
  • une analyse du comportement au travail sur la base des 32 caractéristiques comportementales en lien avec leur profession
  • une analyse de la préférence de type de rôle dans le fonctionnement d’une équipe, et donc également le choix des équipes à mettre en place, sur la base de huit caractéristiques classiques de rôle.

Chaque participant au programme a ensuite reçu un feedback individuel de la part d’un des évaluateurs OTP, puis, lors d’un atelier en commun, les résultats ont été analysés et détaillés sur le plan psychologique.

La seconde partie du programme mis en place a permis à l’ensemble des collaborateurs, de manière collective, d’évaluer et de décider de l’attribution optimale des rôles et responsabilités de chacun dans les différents domaines d’activité (anciennement les départements). Ils se sont basés pour cela sur le partage de leur profil de personnalité et de leurs compétences professionnelles. Cette méthodologie a mené à l’Empowerment des collaborateurs.

Nous avons remis aux collaborateurs un rapport écrit comprenant une synthèse des 3 analyses effectuées. Ces rapports n’ont pas été remis à la direction de la fondation. Seule une vue d’ensemble (anonymisée) de la répartition des rôles a été mise à disposition de la direction avec l’accord de tous les collaborateurs.

 

Le bilan

Les résultats des évaluations ont conduit les collaborateurs à une réflexion innovante quant à leur rôle respectif dans le processus de réorganisation et leur rôle favori dans les domaines. Ils ont élaboré des étapes et des projets concrets pour la poursuite de leur activité et de leur participation aux futurs processus des domaines. Les évaluations ont déclenché un processus de réflexion sur la perception de soi dans ce nouvel environnement de travail. Des nouveaux projets de développement personnel ont été définis et les bases d’une interaction respectueuse ont été posées dans les différents cercles.

La direction s’est montrée très satisfaite des résultats obtenus et les résultats des assessments ont servi de source d’information afin de proposer des ateliers de développement des cercles, au cours desquels les règles et formes de collaboration ont été clarifiés et définis.

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