Agilität wird zum wesentlichen Erfolgsfaktor von Unternehmen in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld. «OTP unterstützt agiles HR dabei, durch Learning & Development das Mindset der Organisationsmitglieder zu ändern: Von Beruf zur Berufung! Das agile HR zeichnet vor allem die Fähigkeit aus, die besonderen Talente der Mitarbeitenden zu erkennen und zu unterstützen.» (Mark Richter, CEO OTP)

Die Unterstützung der OTP für das agile HR, wie auch für den Transformationsprozess der Organisation insgesamt, umfasst Coachings, Workshops, Development Center und auch Assessments. Denn erfahrungsgemäss ist die Umstellung des Organisationsmodells nicht nur eine Systemveränderung, sondern erfordert auch eine persönliche Weiterent-wicklung auf Seiten aller Beteiligten, wie zum Beispiel in einem Erfahrungsbericht der Swisscom mit dem «Experiment» Holokratie erkannt wird. (Blogbeitrag Universität St. Gallen)

Wer agil arbeitet, braucht transparente Spielregeln und eine klare Verteilung der Rollen, wie das bei Holokratie und Scrum der Fall ist.

Mitarbeitende können mehrere Rollen einnehmen, und auch die Entscheidungskompetenz wird auf mehrere Personen verteilt. So erweisen sich die Selbstmanagement-Kompetenzen sowie ein verändertes Führungsverständnis in diesem Prozess als wichtige Erfolgsfaktoren.

 

Die Kundenanfrage

OTP wurde von einer Schweizer Stiftung angesprochen, den Prozess der Umstellung von einer hierarchischen Organisationsstruktur zu einer agilen Netzwerkorganisation – in diesem Fall einer holokratischen Organisationsstruktur – mit Assessments zu begleiten. Im Sinne eines Audits wurden für alle Mitarbeitende Evaluationen der Persönlichkeit, des Agierens in Gruppenprozessen und der beruflichen Kompetenzen durchgeführt.

Anders als in herkömmlichen Assessments verblieben die Ergebnisse der Evaluationen bei den jeweiligen Assessmentkandidatinnen und -kandidaten. Die Ergebnisse wurden mit einem der Assessoren jeweils individuell besprochen und vertieft. Anschliessend bildeten diese Ergebnisse die Grundlage für einen Klärungsprozess unter den Mitarbeitenden (Workshops). In ihm wurde die optimale Rollenbesetzung in den einzelnen Domains (ehemals Abteilungen) durch die Mitarbeitenden gemäss Persönlichkeitsprofil und beruflicher Kompetenzen evaluiert und entschieden. Dieses Vorgehen führte zu einem Empowerment der Assessmentteilnehmenden.

 

Unser Assessment

Die Fragestellungen des Assessments im Einzelnen waren darauf gerichtet:

  • gegebene Kompetenzen und Stärken (fachlich, sozial) der Mitarbeitenden zu erfassen
  • Entwicklungsbedürfnisse und -möglichkeiten der Mitarbeitenden in Bezug auf die Stiftungsziele festzustellen 
  • Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden – bezogen auf die Rollenanforderungen in den Domaines – aufzuzeigen 
  • Grundlagen für die finale Aufteilung der Rollen, allenfalls neue Aufteilung gewisser Rollen zu schaffen.

Die Herausforderung für die Stiftung lag darin, dass mit der Umstellung auf die neue holokratische Organisationsform neue Formen der Zusammenarbeit und der Entschei-dungsfindung eingeführt wurden. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass es keine Chefs im herkömmlichen Sinn mehr gibt, sondern alle für die Ausübung ihrer Rollen selbst verant-wortlich sind. Es gibt allerdings den Domain Guardian, der dafür zuständig ist, dass Verantwortlichkeiten wahrgenommen und die Ziele der Domain erreicht werden, dass die Domainrollen mit den passenden Personen besetzt sind und dass die Domain in der «Strategy & Governance» Domain vertreten ist.

Um die Profile der Mitarbeitenden im Hinblick auf diese Aufgabenstellungen und Anforde-rungen klar zu erfassen, wurden von OTP drei persönlichkeitsbezogene Profilanalysen für alle Mitarbeitende erstellt:

  • eine Analyse der Persönlichkeitsstruktur auf der Basis des Big Five-Persönlichkeitsmodells
  • eine Analyse des Arbeitsverhaltens auf der Basis von 32 berufsbezogenen Verhaltensausprägungen 
  • eine Analyse der Rollenpräferenz in der Teamarbeit, also auch in den zu etablierenden Domaines, auf der Basis von acht klassischen Rollenausprägungen.

Die so ermittelten Profile wurden anschliessend in strukturierten Einzelinterviews psychologisch vertiefend analysiert. Allen Mitarbeitenden wurde das Gesamtbild der Analysen in einem schriftlichen Report bereitgestellt. Für die Geschäftsführung der Stiftung standen diese Reports nicht zur Verfügung. Allein ein (anonymisierter) Überblick über die gegebene Verteilung von Rollenausprägungen aller Mitarbeitenden wurde ihr mit Zustimmung aller zur Verfügung gestellt.

 

Das Ergebnis

Die Ergebnisse der Assessments führten zu einer wegweisenden Reflexion der Mitarbei-tenden über ihre aktuelle Stellung im Prozess der Neuorganisation und ihre präferierte Rolle in den Domains. Sie entwickelten Handlungsschritte und Vorhaben für ihr weiteres Auftreten in den anstehenden Domain-Prozessen. Die Assessments setzten einen Reflexionsprozess zum eigenen Selbstverständnis im neuen Arbeits-Setting in Gang. Neue persönliche Entwicklungsvorhaben wurden definiert, Grundlagen für den empathischen Umgang miteinander in den Domains wurden geschaffen.

Die Geschäftsleitung zeigte sich sehr zufrieden mit den Ergebnissen des Assessment-projekts. In einem Folgeschritt dienten die Ergebnisse der Assessments als Grundlage für Workshops der Domains, in denen sie ihre Regeln und Formen der Zusammenarbeit klärten und definierten.

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