Was ist «Mut zur Führung»?

Woran denken Sie, wenn Sie den Begriff „Mut zur Führung“ hören? Viele werden sagen, dass es sich dabei um die Fähigkeit handelt, als Verantwortlicher eines Unternehmens oder eines Teams schwierige Entscheidungen zu treffen und zu ihnen zu stehen sowie sich Widrigkeiten und Veränderungen zu stellen. 

Das ist richtig. Die Definition sollte jedoch ergänzt werden. Über diese Elemente hinaus bedeutet Mut zur Führung auch, die Fähigkeit zu einer spürbaren Verbindung zwischen der Führung und den Teams zu haben bzw. zu entwickeln und sicherzustellen, dass alle auf der gleichen Wellenlänge sind.

Ein konkretes Beispiel

Nehmen wir als Beispiel eine öffentliche Einrichtung mit fast 100 Mitarbeitenden. Die Organisation besteht aus einem fünfköpfigen Führungsgremium, rund zehn mittleren Führungskräften und den Teams. Trotz dieser eher einfachen Organisation stellt die Geschäftsleitung fest, dass sich die Teams von ihren direkten Vorgesetzten und de facto auch von der Geschäftsleitung entsolidarisieren. Die Teams wehren sich gegen Veränderungen und machen keine Vorschläge. Die Geschäftsleitung hat das Gefühl, dass dem mittleren Management „der Mut fehlt“.

Der implementierte Ansatz

Als externe Beratung stellten wir fest, dass der Dialog innerhalb der Organisation begrenzt oder an vielen Orten sogar inexistent war. Dieser Mangel an Interaktion führte zu Missverständnissen und Frustration auf beiden Seiten.

Das Ziel des Projektes war es, diesen Dialog wiederherzustellen sowie die Erwartungen und das Verständnis jedes Einzelnen zu klären. Der vorgeschlagene Ansatz bestand darin, zunächst mit jeder Zielgruppe getrennt zu arbeiten, d. h. mit einer Gruppe für die Geschäftsleitung, einer Gruppe für das mittlere Management und mehreren Untergruppen für die Mitarbeitenden. Jede Gruppe war aufgefordert, ihre Erwartungen an die beiden anderen Gruppen zu formulieren.

Nach diesem ersten Schritt wurden die Erwartungen jeder Gruppe mit denen der anderen verglichen. So liess sich zum Beispiel feststellen, ob die eigenen Erwartungen als Manager mit dem übereinstimmen, was meine Vorgesetzten und mein Team vor Ort erwarten.

Der Mut, sich mit den Erwartungen der anderen Gruppen auseinanderzusetzen

In unserem konkreten Fall wurde dem Team des mittleren Managements bewusst, dass seine Vorgesetzten und seine Teams die gleichen Erwartungen hatten. Insbesondere war die Erwartung an sie, mehr Verantwortung zu übernehmen und eine eigenständige Stufe zwischen der Geschäftsleitung und den Teams vor Ort zu bilden. 

Auf dieser Grundlage wurde ein Aktionsplan entwickelt, der es dem mittleren Management ermöglichte, seine angestrebte Führungsrolle einzunehmen und eine durchsetzungsorientierte Haltung einzunehmen. Parallel dazu bestand die Möglichkeit, ein individuelles Coaching zur Entwicklung der angestrebten Kompetenzen zu erhalten. Im vorliegenden Fall führte dies dazu, dass die Manager ihre Teams häufiger in Entscheidungen einbeziehen und ein kooperativeres Management anwenden. Dies ermöglichte den Managern auch, mutiger Ihre Erwartungen in Bezug auf mehr Initiative und Vorschläge an die Mitarbeitenden zu formulieren.

Je nach Grösse der Organisation kann der Prozess auch durch ein Treffen aller Mitglieder der Organisation (Mitarbeitende, Kader und Geschäftsleitung) ergänzt werden. Ziel ist es, eine Nachbesprechung durchzuführen. Dies einerseits als Arbeitssitzung und andererseits auch als geselliger Anlass. Dadurch wird der Austausch gefördert und allenfalls bestehende hierarchische Barrieren werden durchbrochen.

Kontaktieren Sie uns

Gibt es in Ihrer Organisation möglicherweise eine Kluft zwischen den Teams und den Vorgesetzten? Wenn ja, unterbreiten wir Ihnen gerne einen Vorschlag, der ganz auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten und an Ihr Arbeitsumfeld angepasst ist. Wir erarbeiten gemeinsam mit Ihnen eine überzeugende Lösung. Zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren.

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