Vielfach wird das Potenzial von Mitarbeitenden auch von direkten Vorgesetzten beurteilt. Deren Empfehlung ist unter Umständen voreingenommen. Vergleichbare Erkenntnisse über externe KandidatInnen liegen meist nicht vor. Ihr Potenzial im gesuchten Umfeld wird nur mittels der eingereichten Unterlagen sichtbar und unter Umständen mit einem Vorstellungsgespräch vertieft. Bei der Beurteilung von internen und externen KandidatInnen ist deshalb ein Vergleich nicht einfach. Die Entscheidenden können aufgrund der besseren Kenntnis der internen KandidatInnen voreingenommen sein, weshalb sich in solchen Situationen ein standardisiertes und neutrales Assessment empfiehlt. 

Durch die neutrale Beurteilung nach dem gleichen Assessment-Ansatz wird ein aussagekräftiger Vergleich der Potenziale der KandidatInnen möglich. Aufgrund der professionellen Durchführung schafft ein Assessment auf neutraler Basis Vergleichbarkeit und verhilft Ihnen zu transparenter Kommunikation an Ihre KandidatInnen.

Unser Vorgehen beim Assessment

In solchen Situationen bieten wir häufig ein halb-tägiges Assessment in der folgenden Struktur an:

(Online) Persönlichkeitstests

Mithilfe eines psychologischen Testverfahrens, wie z.B. der OPQ 32 wird ein Profil erstellt. Diese Evaluation beinhaltet 32 Persönlichkeitseigenschaften in drei Persönlichkeitsdimensionen, die Aufschluss über das individuelle Arbeitsverhalten geben. Der OPQ32 vermittelt zudem einen Einblick, wie sich Aspekte des individuellen Verhaltens der Mitarbeitenden auf deren Leistung am Arbeitsplatz auswirken.

Kompetenzbasiertes Interview

Hier werden die Erkenntnisse des Online-Persönlichkeitstests vertieft. Die Kompetenzen der KandidatInnen stehen im Mittelpunkt. Wie haben Sie Ihr Team durch ein schwieriges Projekt geführt? Wie haben Sie ArbeitskollegInnen für unbeliebte Projekte und Aufgaben motiviert? Die Fragen werden im Hinblick auf die spezifisch gesuchten Kompetenzen der vakanten Stelle gestellt.

Präsentation / Selbst-Präsentation

Ziel der Präsentationsübung ist es, ein vorgegebenes Thema in der Kürze der Zeit inhaltlich treffend zu erfassen und es präsentationstechnisch überzeugend den Zuhörern zu vermitteln. In der Regel geht es dabei um die Herausarbeitung von fachlichen Standpunkten und Lösungs-vorschlägen und ihre argumentative Begründung. Dieser Anspruch gilt auch für die Selbst-Präsentation, in der der Präsentator sich im Hinblick auf Werdegang, Aufgabenverständnis der neuen Position und Motivation für die angestrebte Tätigkeit argumentativ überzeugend darstellen soll.

Rollenspiel

Das Rollenspiel ist ein weiteres zentrales Element in einem Assessment und dient zur Validierung der Ergebnisse des kompetenzbasierten Interviews. In praxisnahen Übungen lässt sich das Verhalten des Kandidaten in einer realen Konfliktsituation und unter Zeitdruck direkt beobachten. 

Welche Vorteile bieten Ihnen unsere Assessments?

Durch die professionelle Durchführung ergibt sich eine neutrale Beurteilung der KandidatInnen. Sie gewinnen Vergleichbarkeit über Sozial-, Selbsteinschätzungs- und Führungskompetenzen. Stärken und Schwächen interner wie auch externer KandidatInnen werden aus unvoreingenommener Sicht aufgezeigt. Sie erhalten dadurch klare Empfehlungen für die Stellenbesetzung. Auf Wunsch werden auch Aussagen für gezielte Förder- und Entwicklungs-massnahmen gemacht.

Der Beitrag Vergleichbarkeit durch neutrale Beurteilung erschien zuerst auf OTP.

Mit der zunehmenden Komplexität der IT-Systeme ändert sich der Job der IT-Servicetechniker im Kontakt mit den Kunden grundlegend. Zunehmend werden neben dem technischen Know-how die sozialen und kommunikativen Kompetenzen im Service für den Geschäftserfolg des Unternehmens wichtig. 

Ein Informatik-Unternehmen aus dem Kundenkreis der OTP plante, seine hochqualifizierten Service-spezialisten durch die Professionalisierung ihrer Kompetenzen zur Kundenberatung zu fördern.

Hintergrund: Da die Servicetechniker dieses Unternehmens mit komplexen e-Commerce-Systemen arbeiten, ist der Ansatz beim Service „einfach immer freundlich sein“ nicht ausreichend. Die Kunden benötigen vermehrt proaktive Beratung, um die Systeme optimal zu nutzen. In herausfordernden Situationen – Fehlfunktionen, Zeitverzug, Systemausfälle, Kundenärger –, sollten die Servicetechniker zudem in der Lage sein, kommunikativ professionell aufzutreten, um keine Probleme für die weitere Zusammenarbeit mit den Kunden entstehen zu lassen.

Die IT-Techniker sollten – so war der Wunsch des Informatik-Unternehmens – das kommunikative Instrumentarium beherrschen, um aktiv eine positive Kundenbeziehung im Rahmen ihres Services zu gestalten. Dazu gehört, kundenorientiert und nutzenorientiert zu argumentieren, in Krisensituationen deeskalierend vorzugehen und den Kunden durch einen professionellen Auftritt in Gesprächen und Präsentationen an den Serviceprovider zu binden. 

Das OTP-Programm: Start mit individueller Standortbestimmung

Das von OTP entwickelte Trainingsprogramm „Beratungskompetenz“ umfasst verschiedene Module, welche sich über ein halbes Jahr erstrecken. Die verschiedenen Aspekte der Beratungskompetenz werden durch Informations- und Übungselemente trainiert und praktisch erprobt. Als Einstieg findet eine individuelle kompetenzorientierte Standortbestimmung der Teilnehmenden statt.

Diese Standortbestimmung stellt die Grundlage und den Schlüssel für den Lernprozess im Trainingsprogramm dar. In ihr werden die Verhaltensstile der Teilnehmenden analysiert und eine Prognose erstellt, wie sich ihre Verhaltensausprägungen auf die gewünschte Beratungstätigkeit im IT-Service auswirkt. Sichtbar wird so, in welchen Kompetenzen die Teilnehmenden Stärken haben und in welchen sie durch das Trainingsprogramm jeweils besondere Unterstützung erhalten sollten (z.B. durch Übungen im Seminar, durch persönliches Feedback und durch Coaching). 

Tool zur Standortbestimmung: OPQ32

Das von OTP eingesetzte Analyseinstrument für die Standortbestimmung ist der digitale OPQ32-Test („Occupational Personality Questionaire“). Der Test evaluiert 32 Persönlichkeitseigenschaften in drei Persönlichkeitsdimensionen, die Aufschluss über das individuelle Arbeitsverhalten geben. Die hohe Genauigkeit dieser Bewertungsmethode ist international anerkannt.

Der Test besteht aus 107 Fragen, die 32 spezifische Persönlichkeitsmerkmale messen. Dabei gibt es keine richtigen oder falschen Antworten. Eigenschaften, die für manche Aufgabenstellungen und Positionen gewünscht sind, können sich für andere nachteilig auswirken.

Der OPQ32 vermittelt Unternehmen einen Einblick, wie sich Aspekte des individuellen Verhaltens der Mitarbeitenden auf deren Leistung am Arbeitsplatz auswirken. Im Rahmen der Personalentwicklung kann der Test für ganz verschiedene Zielsetzungen eingesetzt werden, sei es für die Ausrichtung der interne Karriereförderung (wie im vorliegenden Fall), für das interne Karrieremanagement,für die Bewertung des Talentpools oder für die Evaluation von Bewerbern im Rahmen von Assessments.

Persönlichkeitsdimensionen des OPQ32

Die Analyse des OPQ 32 ist auf die folgenden drei Dimensionen fokussiert: 

Ergebnis der OPQ32-Nutzung: Individualisiertes Lernen 

Die Standortbestimmung zu Beginn des Trainingsprogramms wurde zunächst mit allen Teilnehmenden in einstündigen Einzelgesprächen ausgewertet. Die Teilnehmenden wurden durch diese Analyse angeregt, ihre Stärken und Schwächen in den Blick zu nehmen und individuell zu bestimmen, in welchen Bereichen sie persönlich besonderen Lernbedarf sahen. Der Trainingsleiter und Coach seinerseits konnte in diesem Austausch mit jedem Teilnehmenden festlegen, welche speziellen Lernziele im Training und im individuellen Coaching zu bearbeiten waren.

Insbesondere ermöglichte die OPQ32-Analyse, die kontinuierlichen Fortschritte und Ergebnisse jedes einzelnen Teilnehmenden im Verlauf des Trainings und Coachings –  z. B. Professionalisierung der Auftrittskompetenz – nachzuverfolgen und zu reflektieren. Anhand von individuellen Checklisten zu den einzelnen Kompetenzbereichen – Präsentation, Rhetorik, Consultative Selling, Konfliktmanage-ment, Gesprächsleitung, Business-Rollenverständnis – wurden in einer Vorher-Nachher-Betrachtung die persönlichen Lernfortschritte ermittelt und zukünftige Lernfelder bestimmt. Zusätzlich liess sich auch ausmachen, wo die besonderen Stärken des Teilnehmenden im Auftritt beim Kunden liegen.

Last but ot least gaben die Testresultate des OPQ32 auch den Vorgesetzten die Möglichkeit, mit den Mitarbeitenden in den laufenden Mitarbeitergesprächen die Arbeit vor Ort beim Kunden zu evaluieren und Ziele für die Mitarbeiterentwicklung zu formulieren.

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Die Unterstützung der OTP für das agile HR, wie auch für den Transformationsprozess der Organisation insgesamt, umfasst Coachings, Workshops, Development Center und auch Assessments. Denn erfahrungsgemäss ist die Umstellung des Organisationsmodells nicht nur eine Systemveränderung, sondern erfordert auch eine persönliche Weiterent-wicklung auf Seiten aller Beteiligten, wie zum Beispiel in einem Erfahrungsbericht der Swisscom mit dem «Experiment» Holokratie erkannt wird. (Blogbeitrag Universität St. Gallen)

Wer agil arbeitet, braucht transparente Spielregeln und eine klare Verteilung der Rollen, wie das bei Holokratie und Scrum der Fall ist.

Mitarbeitende können mehrere Rollen einnehmen, und auch die Entscheidungskompetenz wird auf mehrere Personen verteilt. So erweisen sich die Selbstmanagement-Kompetenzen sowie ein verändertes Führungsverständnis in diesem Prozess als wichtige Erfolgsfaktoren.

Die Kundenanfrage

OTP wurde von einer Schweizer Stiftung angesprochen, den Prozess der Umstellung von einer hierarchischen Organisationsstruktur zu einer agilen Netzwerkorganisation – in diesem Fall einer holokratischen Organisationsstruktur – mit Assessments zu begleiten. Im Sinne eines Audits wurden für alle Mitarbeitende Evaluationen der Persönlichkeit, des Agierens in Gruppenprozessen und der beruflichen Kompetenzen durchgeführt.

Anders als in herkömmlichen Assessments verblieben die Ergebnisse der Evaluationen bei den jeweiligen Assessmentkandidatinnen und -kandidaten. Die Ergebnisse wurden mit einem der Assessoren jeweils individuell besprochen und vertieft. Anschliessend bildeten diese Ergebnisse die Grundlage für einen Klärungsprozess unter den Mitarbeitenden (Workshops). In ihm wurde die optimale Rollenbesetzung in den einzelnen Domains (ehemals Abteilungen) durch die Mitarbeitenden gemäss Persönlichkeitsprofil und beruflicher Kompetenzen evaluiert und entschieden. Dieses Vorgehen führte zu einem Empowerment der Assessmentteilnehmenden.

Unser Assessment

Die Fragestellungen des Assessments im Einzelnen waren darauf gerichtet:

• gegebene Kompetenzen und Stärken (fachlich, sozial) der Mitarbeitenden zu erfassen
• Entwicklungsbedürfnisse und -möglichkeiten der Mitarbeitenden in Bezug auf die Stiftungsziele festzustellen 
• Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden – bezogen auf die Rollenanforderungen in den Domaines – aufzuzeigen 
• Grundlagen für die finale Aufteilung der Rollen, allenfalls neue Aufteilung gewisser Rollen zu schaffen.

Die Herausforderung für die Stiftung lag darin, dass mit der Umstellung auf die neue holokratische Organisationsform neue Formen der Zusammenarbeit und der Entschei-dungsfindung eingeführt wurden. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass es keine Chefs im herkömmlichen Sinn mehr gibt, sondern alle für die Ausübung ihrer Rollen selbst verant-wortlich sind. Es gibt allerdings den Domain Guardian, der dafür zuständig ist, dass Verantwortlichkeiten wahrgenommen und die Ziele der Domain erreicht werden, dass die Domainrollen mit den passenden Personen besetzt sind und dass die Domain in der «Strategy & Governance» Domain vertreten ist.

Um die Profile der Mitarbeitenden im Hinblick auf diese Aufgabenstellungen und Anforde-rungen klar zu erfassen, wurden von OTP drei persönlichkeitsbezogene Profilanalysen für alle Mitarbeitende erstellt:

• eine Analyse der Persönlichkeitsstruktur auf der Basis des Big Five-Persönlichkeitsmodells
• eine Analyse des Arbeitsverhaltens auf der Basis von 32 berufsbezogenen Verhaltensausprägungen 
• eine Analyse der Rollenpräferenz in der Teamarbeit, also auch in den zu etablierenden Domaines, auf der Basis von acht klassischen Rollenausprägungen.

Die so ermittelten Profile wurden anschliessend in strukturierten Einzelinterviews psychologisch vertiefend analysiert. Allen Mitarbeitenden wurde das Gesamtbild der Analysen in einem schriftlichen Report bereitgestellt. Für die Geschäftsführung der Stiftung standen diese Reports nicht zur Verfügung. Allein ein (anonymisierter) Überblick über die gegebene Verteilung von Rollenausprägungen aller Mitarbeitenden wurde ihr mit Zustimmung aller zur Verfügung gestellt.

Das Ergebnis

Die Ergebnisse der Assessments führten zu einer wegweisenden Reflexion der Mitarbei-tenden über ihre aktuelle Stellung im Prozess der Neuorganisation und ihre präferierte Rolle in den Domains. Sie entwickelten Handlungsschritte und Vorhaben für ihr weiteres Auftreten in den anstehenden Domain-Prozessen. Die Assessments setzten einen Reflexionsprozess zum eigenen Selbstverständnis im neuen Arbeits-Setting in Gang. Neue persönliche Entwicklungsvorhaben wurden definiert, Grundlagen für den empathischen Umgang miteinander in den Domains wurden geschaffen.

Die Geschäftsleitung zeigte sich sehr zufrieden mit den Ergebnissen des Assessment-projekts. In einem Folgeschritt dienten die Ergebnisse der Assessments als Grundlage für Workshops der Domains, in denen sie ihre Regeln und Formen der Zusammenarbeit klärten und definierten.

Der Beitrag Einführung agiler Unternehmensstrukturen erschien zuerst auf OTP.

Dieser ermöglicht uns, neben den stellenrelevanten Kompetenzen insbesondere auch die Persönlichkeitsaspekte und verhaltensbestimmenden Werte einer Person zu evaluieren. Einen solchen Fall hatten wir bei einem Unternehmen aus der Uhrenindustrie, in welchem die interne Nachfolgeregelung des CEO bestätigt und, falls nötig, unterstützende Massnahmen vorgeschlagen werden sollten.

Die Beförderung von geeigneten internen KandidatInnen bietet zahlreiche Vorteile, insbesondere die Wertschätzung und Entwicklung des Humankapitals. Gleichzeitig ist die Einsparung von Zeit und Ressourcen ebenfalls erheblich, da die/der KandidatIn nicht erst rekrutiert werden muss und das Unternehmen mit seiner Kultur, seinen Werten und seinen Prozessen bereits kennt. Dadurch wird die Einarbeitungszeit wesentlich verkürzt. Um eine Fehlbesetzung und damit verbundene Frustrationen so weit wie möglich zu vermeiden, ist es allerdings sehr wichtig, Hard- und Softskills und insbesondere die Einstellungen und Werte der KandidatInnen sorgfältig zu evaluieren.

Die Anfrage unseres Kunden

Im Rahmen dieser internen Nachfolgeregelung beauftragte uns der Verwaltungsrat, aufgrund eines Assessment Centers eine ausführliche Beurteilung des vorgeschlagenen Kandidaten abzugeben und insbesondere:

• Die relevanten Kompetenzen und Fähigkeiten, aber auch seine Einstellungen und Werte im Hinblick auf diese Aufgabe zu bewerten; 
• Seine Stärken und Schwächen zu identifizieren, damit sich der Bewerber, im Fall seiner Beförderung, weiter positiv entwickeln kann;
• Empfehlungen für konkrete Massnahmen zu formulieren, damit die Übernahme der neuen Funktion unter den bestmöglichen Bedingungen umgesetzt werden kann.

Unser Assessment

Der erste Teil bestand in der Durchführung eines Persönlichkeitsinventars und eines Tests zur Beurteilung des Führungsverhaltens. Diese Tests haben zum Ziel, die Stärken und den Entwicklungsbedarf der Kandidaten im Vergleich zu einer breiten Referenzpopulation zu ermitteln. Diese Tests wurden vor der Präsenzveranstaltung online durchgeführt.

Der zweite Teil, der vor Ort stattfand, bestand aus verschiedenen Übungen, die von unserem Team aus erfahrenen Assessoren durchgeführt wurden. Diese wählen wir von Fall zu Fall im Hinblick auf die Funktion und die spezifische Situation des jeweiligen Mandats aus. In diesem Fall umfasste diese zweite Phase:

• Ein strukturiertes Gespräch, um den Werdegang, die Werte und die Erwartungen des Kandidaten zu analysieren.
• Ein Rollenspiel zur Bewältigung einer Krisensituation unter Stress, um seine Managementfähigkeiten und Verhaltenspräferenzen zu bewerten.
• Die Präsentation seiner Vision des Unternehmens, um seine Sicht zur angestrebten Rolle des CEO zu beurteilen.
• Ein Gespräch zur Auswertung der beiden zuvor durchgeführten Tests.

Unsere Ergebnisse

Das durchgeführte Assessment hat es uns ermöglicht, die Stärken des Kandidaten für die angestrebte Stelle zu bestätigen. So konnten wir feststellen, dass der Kandidat:

• auf fundierte analytische Fähigkeiten zurück greift, um eine Entscheidung zu treffen. Er hat die ausgewiesene Fähigkeit, komplexe Situationen schnell auf logische, systemische und rationale Weise zu erfassen. Er lässt kein Detail ausser Acht, schaut auf jedes Element und stellt Hypothesen auf der Grundlage fundierter Argumente auf. Dann achtet darauf, die Unterstützung anderer zu gewinnen. Darauf aufbauend schlägt er schnell einen strukturierten Aktionsplan vor.
• eine sehr gute Stressresistenz hat. Seine Hauptquellen für Stress sind: ein zu unsicheres Arbeitsumfeld, Langeweile und mangelnde Durchsetzung. In diesen Fällen könnte er besorgt und unvorsichtig in seinen Entscheidungen werden.
• ein grosses Bedürfnis nach Struktur und Organisation hat. Seine sehr gute Stressresistenz und grosse emotionale Stabilität machen ihn sehr angenehm im Umgang.
• als wenig authentisch und sehr zurückhaltend wahrgenommen werden kann. Er erscheint manchmal als jemand, der Schwierigkeiten hat, sich in andere hineinzuversetzen und mit emotionalen Situationen umzugehen.
• Hat eine auf Rigidität basierende, eher direktive Führung. Er gibt den Kurs vor, wobei er greifbaren Elementen mehr Gewicht gibt als weniger greifbaren. 

Wir haben unseren Klienten auch für die Werte sensibilisiert, die für seine Entfaltung von Bedeutung sind:

• Seinen Wunsch, berufliche Karriere und Familienleben zu vereinbaren.
• Seinen Wunsch, sich an einem ehrgeizigen und nachhaltigen Projekt zu beteiligen, bei dem sein Wort Gewicht hat. 
• Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und unternehmerischem Denken.

Unsere Empfehlung

Aufgrund des Assessments wurde ein Entwicklungsbedarf in dem Bereich festgestellt, die Mitarbeitenden mit einer klaren und persönlichen Vision des Unternehmens besser an Bord zu holen. Indem er die Werte des Unternehmens vorlebt, kann er auch seine menschliche Seite zu teilen und Emotionen zu zeigen. Unsere Empfehlung war, den Kandidaten bei der Entwicklung dieser Kompetenzen durch ein Coaching zu begleiten.

Der positive Entscheid

Auf der Grundlage unseres Berichts und eines Feedbackgesprächs zwischen den verschiedenen beteiligten Personen wurde die Ernennung unseres Kandidaten zum CEO vom Verwaltungsrat bestätigt sowie eine Übergangszeit und ein Coaching vorgesehen. Wir sind überzeugt, dass alle Faktoren für den reibungslosen Übergang gegeben sind. Damit wird es dem Unternehmen ermöglicht, seine Entwicklung erfolgreich fortzusetzen!

Der Beitrag Assessment: Interne Nachfolgeregelung für den CEO erschien zuerst auf OTP.

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