Souvent, le potentiel des collaborateurs est également évalué par les supérieurs directs. Leur recommandation peut être biaisée. 

Il n’existe généralement pas d’informations comparables sur les candidats externes. Leur potentiel dans l’environnement visé n’est visible qu’au moyen des documents de postulation fournis et, dans certains cas, approfondi par un entretien d’embauche. 

Il n’est donc pas facile de comparer les candidats internes et externes lors de l’évaluation. Les décideurs peuvent avoir des préjugés en raison de leur meilleure connaissance des candidats internes, raison pour laquelle une évaluation standardisée et neutre est recommandée dans de telles situations. 

L’évaluation neutre selon la même approche d’assessment permet de comparer de manière pertinente les potentiels des candidats. Grâce à sa réalisation professionnelle, un assessment sur une base neutre permet d’établir des comparaisons et vous aide à communiquer de manière transparente avec vos candidats.

Notre procédure d’assessment

Dans de telles situations, nous proposons souvent un assessment d’une demi-journée selon la structure suivante :

Tests de personnalité (en ligne)

Un profil est établi à l’aide d’une méthode de test psychologique, comme l’OPQ 32. Cette évaluation comprend 32 traits de personnalité répartis en trois dimensions de la personnalité, qui fournissent des informations sur le comportement individuel au travail. L’OPQ32 donne également un aperçu de la manière dont certains aspects du comportement individuel des collaborateurs influent sur leurs performances au travail.

Entretien basé sur les compétences

Il s’agit ici d’approfondir les conclusions du test de personnalité en ligne. L’accent est mis sur les compétences des candidat(e)s. Par exemple : Comment avez-vous guidé votre équipe à travers un projet difficile ? Comment avez-vous motivé vos collègues de travail pour des projets et des tâches peu appréciés ? Les questions sont posées en fonction des compétences spécifiquement recherchées pour le poste vacant.

Présentation / auto-présentation

L’objectif de cet exercice de présentation est de comprendre de manière pertinente le contenu d’un sujet donné dans un temps imparti et de le transmettre de manière convaincante à l’auditoire par l’intermédiaire d’une présentation. En règle générale, il s’agit d’élaborer des points de vue et des propositions de solutions techniques et de les justifier par des arguments. Cette exigence s’applique également à l’auto-présentation, dans laquelle le présentateur doit se présenter de manière convaincante en termes de parcours, de compréhension des tâches du nouveau poste et de motivation pour l’activité visée.

Jeu de rôle

Le jeu de rôle est un autre élément central dans un assessment et sert à valider les résultats de l’entretien basé sur les compétences. Des exercices pratiques permettent d’observer directement le comportement du candidat dans une situation de conflit réelle et sous la pression du temps. 

Quels sont les avantages de nos assessments ?

La réalisation professionnelle permet une évaluation neutre des candidats. Vous gagnez en comparabilité sur les compétences sociales, d’auto-évaluation et de leadership. Les forces et les faiblesses des candidats internes et externes sont mises en évidence d’un point de vue impartial. Vous recevez ainsi des recommandations claires pour l’attribution du poste. Si vous le souhaitez, nous pouvons également vous proposer des mesures de promotion et de développement ciblées.

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Aujourd’hui, compte tenu de la complexité croissante des systèmes informatiques, le travail des techniciens des services informatiques en contact avec les clients change radicalement. Outre le savoir-faire technique, les compétences sociales et de communication en matière de service sont de plus en plus importantes pour le succès commercial de l’entreprise. 

Une entreprise informatique cliente d’OTP souhaitait de motiver ses spécialistes du service informatique hautement qualifiés en professionnalisant leurs compétences en matière de conseil à la clientèle.

Contexte : étant donné que les techniciens informatiques de cette entreprise travaillent avec des outils de commerce électronique complexes, l’approche du service consistant à « être toujours aimable » ne suffit plus. Les clients ont de plus en plus besoin de conseils proactifs pour utiliser les systèmes de manière optimale. Dans des situations difficiles – dysfonctionnements, retards, pannes de système, irritation des clients – les techniciens de service doivent également être en mesure de communiquer de manière professionnelle afin de ne pas créer de problèmes pour la suite de la collaboration avec les clients.

Les techniciens informatiques devaient – c’était le souhait de l’entreprise informatique – maîtriser les outils de communication afin de créer activement une relation positive avec le client dans le cadre de leur service. Il s’agit notamment d’argumenter en fonction du client et de l’utilité perçue, de procéder à un apaisement dans les situations de crise et de fidéliser le client avec le fournisseur de services en faisant preuve de professionnalisme lors des entretiens et des présentations. 

Le programme OTP : démarrer avec un bilan individuel

Le programme de formation « Compétence de conseil » développé par OTP comprend différents modules qui s’étendent sur six mois. Les différents aspects de la compétence de conseil sont entraînés et testés en pratique par l’intermédiaire d’informations et d’exercices. Pour commencer, les participants font un bilan individuel de leurs compétences.

Ce bilan constitue la base et la clé du processus d’apprentissage du programme de formation. Les styles de comportement des participants y sont analysés et un pronostic est établi quant à l’impact de leurs caractéristiques comportementales sur l’activité de conseil souhaitée dans le service informatique. Il est ainsi possible de voir dans quelles compétences les participants ont des points forts et dans lesquelles ils devraient recevoir un soutien particulier dans le cadre du programme de formation (par ex. par des exercices lors du séminaire, par un feedback personnel et par un coaching).

Outil de bilan de compétences : OPQ32

L’outil d’analyse utilisé par OTP pour le bilan de compétences est le test numérique OPQ32 (« Occupational Personality Questionaire »). Ce test évalue 32 traits de personnalité dans trois dimensions de la personnalité, qui fournissent des informations sur le comportement individuel au travail. La grande précision de cette méthode d’évaluation est reconnue au niveau international.

Le test se compose de 107 questions qui mesurent 32 traits de personnalité spécifiques. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Des caractéristiques souhaitées pour certaines tâches et certains postes peuvent avoir un effet négatif pour d’autres.

L’OPQ32 donne aux entreprises un aperçu de la manière dont les aspects du comportement individuel des collaborateurs influent sur leurs performances au travail. Dans le cadre du développement du personnel, le test peut être utilisé dans le cadre d’objectifs très différents, que ce soit pour orienter la promotion de carrière interne (comme dans le cas présent), pour la gestion de carrière interne, pour l’évaluation du pool de talents ou pour l’évaluation des candidats dans le cadre d’assessments.

Dimensions de la personnalité de l’OPQ32

L’analyse de l’OPQ 32 se concentre sur les trois dimensions suivantes :

Résultat de l’utilisation de l’OPQ32 : apprentissage individualisé 

Le bilan effectué au début du programme de formation a d’abord été évalué avec tous les participants lors d’entretiens individuels d’une heure. Cette analyse a incité les participants à se pencher sur leurs points forts et leurs points faibles et à déterminer individuellement les domaines dans lesquels ils estimaient personnellement avoir besoin d’un apprentissage particulier. De son côté, le responsable de la formation et le coach ont pu, grâce à cet échange avec chaque participant, déterminer quels objectifs d’apprentissage spécifiques devaient être traités lors de la formation et du coaching individuel.

L’analyse OPQ32 a notamment permis de suivre et de réfléchir aux progrès et aux résultats continus de chaque participant au cours de la formation et du coaching – par exemple, la professionnalisation des compétences de présentation en public. A l’aide de check-lists individuelles pour les différents domaines de compétence – présentation, rhétorique, vente consultative, gestion des conflits, conduite d’entretiens, compréhension des rôles dans le monde des affaires – les progrès d’apprentissage personnels ont été déterminés et les champs d’apprentissage futurs ont été définis dans une analyse avant/après. En outre, il a été possible d’identifier les points forts des participants dans leur présentation aux clients.

Enfin, les résultats du test OPQ32 ont permis aux supérieurs d’évaluer le travail sur place chez le client avec les collaborateurs lors des entretiens d’évaluation et de formuler des objectifs pour le développement des collaborateurs.

Dans l’ensemble, le travail avec l’outil de test OPQ32 s’est révélé extrêmement fructueux pour la société informatique, ses collaborateurs et ses cadres. De son côté, OTP a pu – sur la base d’un travail de longue date avec des analyses de personnalité – faire une autre utilisation intéressante de ce test de personnalité professionnel avec l’évaluation OPQ32 dans le cadre du programme de formation.

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Le programme proposé par OTP comporte des séances de coaching, des workshops, des programmes de développement personnel ou encore des assessments. La combinaison de ces outils permet d’accompagner et de faire évoluer les collaborateurs tout au long de ce processus de changement. Notre expérience a été confirmée dans le cadre d’un rapport publié par Swisscom et repris sur le blog de l’Université de St-Gall.

Faire évoluer son entreprise vers l’agilité est un défi car il faut faire évoluer l’organisation et introduire de nouvelles pratiques dans le fonctionnement et la de prise de décision. Il n’y a plus de « chefs » au sens traditionnel du terme, chacun est responsable de remplir le rôle qui lui a été attribué collectivement. Il y a toutefois un « garant », en charge de veiller à ce que les responsabilités soient assumées et que les objectifs du groupe soient atteints.

Pour travailler de manière agile, il faut des règles du jeu transparentes et une répartition claire des rôles.

Les collaborateurs peuvent endosser plusieurs rôles tout comme la responsabilité de la prise de décision peut être répartie entre plusieurs personnes.

La demande du client

Une fondation suisse nous a demandé de soutenir et d’accélérer le passage d’une structure organisationnelle hiérarchique à une organisation en réseau agile, en réalisant dans un premier temps un audit de ses collaborateurs. Cet assesment, effectué pour l’ensemble des collaborateurs, doit comprendre l’évaluation de la personnalité, de la capacité à interagir en groupe et des compétences technico-professionnelles.

Notre client désirant mettre tous les atouts de son côté afin de réussir cette transformation, il désire s’assurer que ses collaborateurs aient des compétences solides en « autogestion »,et qu’ils comprennent parfaitement ce nouveau modèle de gouvernance et de fonctionnement.

OTP a apporté la solution suivante

Le programme mis en place par OTP est composé de 2 phases. En premier, les collaborateurs ont participé à un assessment visant à :

• évaluer les compétences et les points forts des collaborateurs, tant dans les domaines  techniques-professionnels que relationnels-sociaux,
• déterminer les besoins et les perspectives de développement des collaborateurs en regard aux objectifs de la fondation,
• mettre en évidence les potentiels de progrès des collaborateurs en fonction des exigences de rôle dans les différents départements et groupes,
• créer les fondements pour la distribution finale des rôles et, le cas échéant, pour une nouvelle répartition de certains de ces derniers.

Afin de déterminer précisément le profil des collaborateurs et de les confronter aux exigences, OTP a réalisé trois analyses de la personnalité pour l’ensemble des collaborateurs :

• une analyse de la personnalité sur la base du modèle de personnalité Big Five
• une analyse du comportement au travail sur la base des 32 caractéristiques comportementales en lien avec leur profession
• une analyse de la préférence de type de rôle dans le fonctionnement d’une équipe, et donc également le choix des équipes à mettre en place, sur la base de huit caractéristiques classiques de rôle.

Chaque participant au programme a ensuite reçu un feedback individuel de la part d’un des évaluateurs OTP, puis, lors d’un atelier en commun, les résultats ont été analysés et détaillés sur le plan psychologique.

La seconde partie du programme mis en place a permis à l’ensemble des collaborateurs, de manière collective, d’évaluer et de décider de l’attribution optimale des rôles et responsabilités de chacun dans les différents domaines d’activité (anciennement les départements). Ils se sont basés pour cela sur le partage de leur profil de personnalité et de leurs compétences professionnelles. Cette méthodologie a mené à l’Empowerment des collaborateurs.

Nous avons remis aux collaborateurs un rapport écrit comprenant une synthèse des 3 analyses effectuées. Ces rapports n’ont pas été remis à la direction de la fondation. Seule une vue d’ensemble (anonymisée) de la répartition des rôles a été mise à disposition de la direction avec l’accord de tous les collaborateurs.

Le bilan

Les résultats des évaluations ont conduit les collaborateurs à une réflexion innovante quant à leur rôle respectif dans le processus de réorganisation et leur rôle favori dans les domaines. Ils ont élaboré des étapes et des projets concrets pour la poursuite de leur activité et de leur participation aux futurs processus des domaines. Les évaluations ont déclenché un processus de réflexion sur la perception de soi dans ce nouvel environnement de travail. Des nouveaux projets de développement personnel ont été définis et les bases d’une interaction respectueuse ont été posées dans les différents cercles.

La direction s’est montrée très satisfaite des résultats obtenus et les résultats des assessments ont servi de source d’information afin de proposer des ateliers de développement des cercles, au cours desquels les règles et formes de collaboration ont été clarifiés et définis.

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Dans le cadre d’assessments, nous évaluons non seulement les compétences directement en lien avec le poste, mais surtout les valeurs et la personnalité des candidats. Nous sommes ainsi intervenus afin de confirmer la nomination du nouveau CEO d’une entreprise active dans l’usinage de pièces puis de suggérer, si nécessaire, des mesures d’accompagnement.

Promouvoir un candidat à l’interne présente de nombreux avantages dont la valorisation du capital humain et un gain de temps et ressources important car le candidat ne doit pas être « sourcé » et connaît déjà l’entreprise, sa culture, ses valeurs et ses processus. Cette démarche vous oblige néanmoins à évaluer attentivement les hard et soft skills, et en particulier les valeurs et comportements du candidat afin d’éviter autant que possible toute erreur et frustration que celle-ci pourrait engranger.

La demande de notre client

Dans le cadre de ce recrutement interne, le Conseil d’Administration nous a mandaté afin de lui remettre un avis circonstancié sur le candidat, et en particulier à :

• Procéder à l’évaluation des compétences et aptitudes « personnelles », ou encore le savoir-être, pour porter cette mission ; 
• Identifier les atouts et les vulnérabilités pour que le candidat, s’il est confirmé dans le poste, puisse continuer à évoluer positivement ;
• Formuler des recommandations pour définir des actions concrètes pour mettre en œuvre sa prise de fonction dans les meilleures conditions possibles.

La méthode et le déroulé de l’assessment

Une première partie a consisté en la passation d’un inventaire de personnalité et un test de jugement en situation de leadership. Ces tests ont pour objectif de poser une mesure sur les points forts et donner un éclairage sur les zones de progrès du candidat, en comparaison à une population de référence solide. Ces tests ont été adressés en amont de la séance en présentiel.

Une deuxième partie, en présentiel, a été réalisée au moyen de différents exercices menés par notre équipe d’assesseurs expérimentés que nous sélectionnons au cas par cas, en fonction du domaine d’activité et de la situation spécifique propre à chaque mandat. Dans ce cas, cette deuxième phase a comporté :

• Un entretien structuré afin d’analyser le parcours, les valeurs et les attentes du candidat
• Un jeu de rôle de management d’une situation de crise sous contrainte afin d’évaluer sa capacité de gestion et ses préférences comportementales
• Une présentation de sa vision de l’entreprise pour apprécier sa projection dans le rôle de CEO visé.
• Un entretien ayant pour thème la restitution des deux tests réalisés préalablement 

Les observations présentées au client

L’Assessment réalisé a permis de mettre en avant des atouts forts du candidat pour le poste visé. Nous avons ainsi pu confirmer que le candidat :

• • S’appuie sur une réelle capacité analytique pour prendre une décision, il a démontré de grandes capacités à appréhender très rapidement des situations compliquées et complexes, de manière logique, systémique et rationnelle. Il ne néglige aucun détail en prenant en compte chaque élément, formule des hypothèses sur la base d’arguments étayés et veille à emporter la conviction d’autrui. Il sait proposer rapidement un plan d’action structuré.
  • A un grand besoin d’organisation et une très bonne résistance au stress et grande stabilité émotionnelle, ce qui le rend facile à vivre.
  • Une très bonne résistance au stress ; les sources principales de stress sont : un contexte de travail trop incertain, l’ennui et le manque d’impact. Dans ces cas il pourrait devenir soucieux et imprudent dans ses décisions.

• Peut être perçu comme peu authentique, très conservateur, voir comme étant une personne qui a du mal à se mettre à la place de l’autre et quelques difficultés à gérer des situations émotionnelles.

• A un leadership basé sur la rigueur, plutôt dirigiste, donne le cap, en donnant plus de poids à des éléments tangibles qu’intangibles. 

Nous avons également sensibilisé notre client sur les paramètres qui ont leur importance pour son épanouissement :

• Sa volonté de concilier carrière professionnelle et vie de famille
• Son souhait de s’impliquer dans un projet ambitieux et durable où sa parole aura un impact 
• Le besoin d’indépendance et un esprit entrepreneurial

Les axes de progrès proposés

Les axes prioritaires de progrès présentés au client consistent à accompagner le candidat dans le développement de son aptitude à « embarquer » les collaborateurs dans une vision plus claire et peut-être plus personnelle, en gardant sous contrôle le côté « dirigiste » de son leadership. Tout en incarnant les valeurs de l’entreprise, il peut montrer son côté humain et exprimer ses émotions.

Une fin heureuse

Sur base de notre rapport et d’un entretien de « feedback » entre les différentes parties, la nomination de notre candidat au poste de CEO a été validée par le Conseil d’Administration et une période de transition et un accompagnement ont été mis en place. Nous sommes convaincus que tous les facteurs de réussite sont réunis pour que la transition soit fluide et permette ainsi à l’entreprise de poursuivre son développement !

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