La situation de départ

Nous intervenons au sein du département informatique d’une grande entreprise internationale dont le siège se trouve en Suisse. Il y a beaucoup de communication informelle entre les différents collaborateurs de l’équipe des développeurs informatiques, équipe qui travaille dans un bureau « open space ».

Un des collaborateurs s’est écarté de l’équipe. Un court bonjour chaque matin, c’est tout ce qu’on entend de lui tout au long de la journée. Il aime repousser les membres de l’équipe avec lesquels il doit communiquer ou alors il fait des remarques désobligeantes. Il attire l’attention du supérieur sur les erreurs commises par les autres sans qu’on lui demande de le faire. Il enfreint les instructions de son supérieur quand il pense qu’il sait mieux que lui. Des suspicions s’installent au sein de l’équipe. Une situation de conflit latent se développe. Des courriels sont échangés entre les autres membres de l’équipe et les plaintes concernant le collègue sont adressées au supérieur hiérarchique et au chef de service. Des fronts se forment. Un travail d’équipe efficace et créatif devient de plus en plus difficile.

Une discussion entre le chef d’équipe, en présence du chef de service, et le collaborateur n’a pas abouti à une solution. Le collaborateur est entêté et insiste sur le fait que son comportement est toujours orienté vers la recherche des meilleures solutions professionnelles.

Dans ce contexte, le chef de service propose que le collaborateur soit licencié à l’expiration de son contrat à durée déterminée. La prolongation prévue du contrat n’est donc plus valable.

Le chef d’équipe, quant à lui, apprécie les qualités professionnelles du collaborateur concerné. Il cherche une solution à la situation conflictuelle dans l’équipe mais veut donner une chance au collaborateur pour ainsi pouvoir le garder.

OTP est approché et lors d’une discussion préliminaire avec le chef d’équipe, le chef de service et le responsable RH, OTP propose deux options pour désamorcer la situation : un programme de « teambuilding » pour l’ensemble de l’équipe ou un programme de coaching individuel, pour le collaborateur concerné, ayant pour objectif son changement de comportement.

Après une analyse de la situation, OTP conseille le programme de coaching individuel (un développement ultérieur de l’équipe peut avoir un sens en fonction du résultat obtenu), et les décideurs acceptent cette proposition.

Il s’en suit un entretien avec le collaborateur concerné qui est d’accord avec la solution « coaching » – il lui est clairement indiqué que le coaching est sa « dernière chance » de travailler sur lui-même et que si le résultat est bon, son contrat serait prolongé.

Le programme de coaching mis en place par OTP

Le début : le premier objectif du coaching est de « casser » l’attitude rigide de l’employé – je ne fais rien de mal. Le coaching débute par une analyse TMS (selon Margerison-McCann). L’image que le collaborateur se fait de son rôle au sein de l’équipe est objectivée, rendue tangible et replacée systématiquement dans le contexte des différents rôles au sein d’une équipe. L’analyse montre que le collaborateur se voit pleinement dans le rôle de contrôleur. Il se considère comme le meilleur membre de l’équipe, qui doit corriger ses collègues. Il a tendance à faire des évaluations prématurées, sans vouloir remettre en question et comprendre le point de vue de l’autre personne. Il est performant et a tendance à blâmer ouvertement les erreurs et les défauts. Il pense peu à ses supérieurs.

Première phase du coaching : le coaché est d’accord avec la description générale de l’analyse TMS. Il ne considère pas ces déclarations comme des accusations – comme il le fait lors de discussions avec ses supérieurs – mais comprend que l’analyse faite par TMS reflète qui il est. Oui, c’est bien lui. Désormais, le coaching consiste à lui faire comprendre les sentiments de ses collègues confrontés à un « contrôleur informel » qui prétend même contrôler ses supérieurs. Nous organisons des simulations reprenant plusieurs situations de travail ou d’échanges.  Le coach reflète le rôle du contrôleur, le coaché se transforme en collègue. Le coach et le coaché formulent des hypothèses sur des comportements alternatifs possibles dans les relations entre collègues.

La perception que le coaché a de son propre comportement peut être modifiée. Ce qu’il tenait pour acquis au départ devient très incertain.

Deuxième phase du coaching : il s’agit maintenant de mettre en œuvre et de tester des comportements alternatifs pour interagir avec l’équipe, puis de vérifier leur effet. Nous approfondissons la perception de son propre comportement et abordons les facteurs d’auto-perception, d’empathie et d’autorégulation des émotions et des impulsions. Des exemples tirés du travail quotidien du coaché servent de modèles et sont étudiés. Le coaché se rend sur son lieu de travail avec pour mission de tester différentes variantes comportementales. Il donne à l’un de ses collègues qu’il apprécie le moins un feed-back positif. Il sent que l’humeur de l’équipe est en train de changer envers lui.

Les supérieurs sont stupéfaits par le résultat du coaching mis en place par  OTP, résultat obtenu en l’espace de quelques mois. Dans l’équipe, la situation s’est détendue et le collaborateur est apprécié en tant que « soutien ». La question s’est donc posée de savoir s’il s’agissait uniquement d’une « simulation », mais non, le collaborateur convainc par son nouveau comportement. Et fraise sur le gâteau : son contrat a été prolongé.

Peter Geide
Senior Consultant
OTP

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