A quoi vous fait penser la notion de \u00ab\u00a0courage manag\u00e9rial\u00a0\u00bb\u00a0? Beaucoup diront qu\u2019il s\u2019agit, en tant que responsable d\u2019une entreprise ou d\u2019une \u00e9quipe, de la capacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions difficiles, de les assumer, et de faire face \u00e0 l\u2019adversit\u00e9 et aux changements.\u00a0<\/span><\/p>\n <\/p>\n C\u2019est correct. Toutefois, la d\u00e9finition m\u00e9rite d\u2019\u00eatre compl\u00e9t\u00e9e. Au-del\u00e0 de ces \u00e9l\u00e9ments, le courage manag\u00e9rial est aussi d\u2019avoir la capacit\u00e9 de maintenir, parfois de d\u00e9velopper, un lien tangible entre la hi\u00e9rarchie et les \u00e9quipes et de s\u2019assurer que nous sommes sur la m\u00eame longueur d\u2019ondes.<\/span><\/p>\n Prenons l\u2019exemple de cette structure publique qui compte pr\u00e8s de 100 personnes.\u00a0 La hi\u00e9rarchie est simple\u00a0: un comit\u00e9 de direction de 5 personnes, une dizaine de responsables interm\u00e9diaires (managers) et les \u00e9quipes. En d\u00e9pit de cette organisation plut\u00f4t simple, le constat est le suivant\u00a0: la direction constate que les \u00e9quipes se d\u00e9solidarisent de leurs responsables directs, et de facto de la direction \u00e9galement. Les \u00e9quipes r\u00e9sistent aux changements et ne sont pas force de proposition. La direction a le sentiment que les responsables interm\u00e9diaires \u00ab\u00a0manquent de courage\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n En tant que consultant externe, il est constat\u00e9 que le dialogue au sein de la structure est limit\u00e9, voire inexistant dans bien des configurations. Ce manque d\u2019interaction am\u00e8ne une forme d\u2019incompr\u00e9hension et aussi de la frustration de part et d\u2019autre.<\/span><\/p>\n L\u2019objectif est de pouvoir r\u00e9tablir ce dialogue et de mettre en lumi\u00e8re les attentes et les compr\u00e9hensions de chacun. La d\u00e9marche propos\u00e9e consiste \u00e0 travailler, dans un premier temps, avec chaque \u00ab\u00a0population\u00a0\u00bb, \u00e0 savoir un groupe pour la direction, un groupe pour les managers et plusieurs sous-groupes pour les collaborateurs. Chaque \u00e9quipe est invit\u00e9e \u00e0 verbaliser ses attentes vis-\u00e0-vis des deux autres groupes.<\/span><\/p>\n Une fois cette premi\u00e8re \u00e9tape franchie, les attentes des uns sont compar\u00e9es avec celles des autres. Par exemple, cela permet de voir si mes propres attentes, en tant que manager, sont en ad\u00e9quation avec ce que demande ma direction, et bien entendu \u00e9galement avec ce qu\u2019attend mon \u00e9quipe sur le terrain.<\/span><\/p>\n Dans ce cas concret, l\u2019\u00e9quipe de managers a pris conscience que leur direction et leurs \u00e9quipes avaient de m\u00eames attentes, notamment celles de prendre plus de responsabilit\u00e9s, de les assumer et d\u2019\u00eatre un v\u00e9ritable relais interm\u00e9diaire entre la direction et les \u00e9quipes sur le terrain. Un plan d\u2019actions concr\u00e8tes a ensuite \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 pour que chaque manager ose prendre sa place en tant que manager et adopte une posture plus assertive. Cela a permis \u00e0 certains \u00e9galement d\u2019obtenir un coaching individuel de d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences. Dans ce cas concert, cela a permis \u00e0 ce que les managers impliquent plus souvent leurs \u00e9quipes dans les d\u00e9cisions et adoptent un management plus collaboratif. Cela a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion pour les managers d\u2019oser exprimer qu\u2019ils attendaient de leurs collaborateurs qu\u2019ils soient plus force de proposition et prennent des initiatives dans leurs r\u00f4les.<\/span><\/p>\n Dans certains cas de figure et en fonction de la taille de la structure, le processus peut s\u2019encha\u00eener par une rencontre qui m\u00e9lange tous les membres de la structure, qu\u2019ils soient collaborateurs, managers ou directeurs. L\u2019objectif est de d\u00e9briefer, \u00e0 la fois de mani\u00e8re structur\u00e9e, avec notre support, et de mani\u00e8re conviviale pour favoriser les \u00e9changes et casser certaines barri\u00e8res hi\u00e9rarchiques qui peuvent exister.<\/span><\/p>\n Au sein de votre structure, identifiez-vous qu\u2019il y a un d\u00e9calage entre les \u00e9quipes et les responsables\u00a0? Si c\u2019est le cas, c\u2019est avec plaisir que nous pouvons vous proposer une offre, totalement sur mesure et adapt\u00e9e \u00e0 votre environnement de travail, afin que les attentes de chacun puissent \u00eatre exprim\u00e9es, entendues et v\u00e9cues. Nous saurons cr\u00e9er avec vous une solution coh\u00e9rente. Ainsi, n\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 nous contacter.<\/a><\/strong><\/span><\/p>\n Le courage manag\u00e9rial, c\u2019est quoi\u00a0? A quoi vous fait penser la notion de \u00ab\u00a0courage manag\u00e9rial\u00a0\u00bb\u00a0? Beaucoup diront qu\u2019il s\u2019agit, en tant que responsable d\u2019une entreprise ou d\u2019une \u00e9quipe, de la […]<\/p>\nUn exemple concret<\/b><\/h2>\n
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