Tout savoir en matière de réduction des effectifs


Nous entendons par la réduction des effectifs une réduction à grande échelle des emplois dans l’entreprise, c’est-à-dire le licenciement de plusieurs collaborateurs. À titre indicatif, la définition juridique d’un licenciement collectif correspond au licenciement d’au moins 10 salariés sur une période de 30 jours.

Dans ce cas, une procédure appropriée (procédure de consultation) et l’obligation d’établir un plan social sont également prescrites.

Une réduction du personnel est toujours synonyme de stress et/ou de charge émotionnelle supplémentaire pour les personnes concernées.

Les motifs d’une réduction des effectifs

La réduction des effectifs est essentiellement une mesure visant à rétablir ou à maintenir la compétitivité d’une entreprise. Elle vise à s’adapter à une « nouvelle » situation (de marché), à réduire les coûts et à augmenter la trésorerie.

1. Difficultés financières et mesures de rationalisation

Une mauvaise performance au niveau des ventes et des bénéfices est l’une des principales raisons de l’ajustement de la structure des coûts opérationnels. Dans cette structure de coûts, les coûts de personnel représentent une partie importante des charges totales de l’entreprise, raison pour laquelle une réduction des effectifs est souvent mise en place. L’externalisation de certains services est une des approches possibles.

2. Changement de stratégie

Ce terme est général et peut toucher tous les domaines d’une entreprise, tels que la finance, la production, le marketing et les ventes. Le changement de stratégie a pour résultat que les compétences actuelles des collaborateurs ne seront plus nécessaires et qu’une réduction ou une restructuration du personnel doit avoir lieu. Généralement, une des stratégies suivantes en est la raison.

3. Fusion et acquisition d’entreprises

Dans cette situation, il y a généralement une redondance de certaines positions en raison des organigrammes parallèles des entités fusionnées. L’effet de synergie recherchée porte précisément sur la réduction des coûts par la suppression de ces emplois redondants.

4. Réorganisation et restructuration

Accroître l’efficacité est un sujet récurrent dans les entreprises où un changement radical est induit par une restructuration, une automation ou une numérisation des processus. Pour les collaborateurs concernés, il n’y a souvent plus d’emploi.

5. Fermeture de sites/externalisation

En règle générale, la fermeture de sites, en particulier pour réduire les coûts, est une stratégie fréquemment choisie en raison de la délocalisation de la production vers des lieux plus favorables ou de l’augmentation de la rentabilité grâce au regroupement de la production sur un seul site. La sous-traitance de certaines activités, afin que l’entreprise puisse se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée, entraîne également la fermeture de sites.

Quelques mesures possibles pour réduire les frais de personnel

Dans ce but, diverses mesures peuvent être prises pour réduire les effectifs ou les coûts du personnel sans pour autant provoquer des suppressions d’emplois par des licenciements. Ces modalités sont généralement plus acceptables sur le plan social que les licenciements et peuvent être mises en œuvre à court ou moyen terme.

1. Utiliser les fluctuations naturelles

Dans chaque organisation, des collaborateurs quittent l’entreprise par leur propre chef pour diverses raisons, comme par exemple :

  • pour un changement de leur orientation professionnelle
  • afin de prendre leur retraite 
  • dans le cadre d’une relocalisation / déménagement
  • afin de réaliser un projet entrepreneurial

Si les postes ainsi libérés ne sont pas pourvus en raison du gel des recrutements, une réduction naturelle des effectifs a lieu.

2. Contrats à durée déterminée/ mandats indépendants

La même procédure s’applique aux contrats de travail à durée déterminée et au travail sur appel. Si ces contrats ne sont pas renouvelés ou s’il n’est plus fait appel à des personnes externes, les frais de personnel sont également réduits en conséquence.

3. Programmes de départ volontaire

Les départs naturels peuvent être encouragés par des incitations financières. Ces programmes volontaires s’adressent aux collaborateurs qui souhaitent quitter l’entreprise mais qui n’ont pas encore les moyens financiers de le faire. Les incitations sont donc principalement de nature financière, comme les indemnités de licenciement ou les aides à la retraite anticipée.

4. Mutations et développement du personnel (redéploiement)

Parallèlement à la fluctuation naturelle, les mutations internes aident également à la diminution naturelle des effectifs, pour autant que des collaborateurs soient recherchés dans certains départements de l’entreprise. Un programme de gestion de carrière peut aider, à court terme à organiser des reconversions, et à moyen terme à former certains collaborateurs. Ces mesures sont particulièrement adaptées dans le cadre d’un changement de stratégie.

5. Réduction du temps de travail/travail à temps partiel

Une réduction du temps de travail peut être imposée à court terme en récupérant les heures supplémentaires accumulées ou en prenant des vacances. À court ou moyen terme, une réduction des coûts de personnel peut également être obtenue en diminuant les taux de travail contractuels (temps partiel). Cette diminution peut être offerte volontairement ou imposée. Dans ce cas, une modification contractuelle est nécessaire.

6. Le chômage partiel

L’instauration du chômage partiel est destinée à compenser une baisse temporaire de la charge de travail et à préserver les emplois. Dans ce cas, l’assurance chômage intervient pour soulager l’employeur. Ainsi, le chômage partiel est une alternative pour l’employeur à la menace de licenciement.

L’employeur s’épargne ainsi les coûts liés à la rotation du personnel (coûts de formation, perte de savoir-faire opérationnel, etc.) et conserve une disponibilité à court terme de la main-d’œuvre.

Les avantages pour les collaborateurs sont l’évitement d’une période de chômage, la préservation d’une protection sociale complète dans le cadre d’une relation de travail et l’évitement d’un écart de cotisation à la retraite (LPP).

Comment se comporter et communiquer avec les collaborateurs en cas de suppression d’emplois

Si toutes les options ci-dessus ont été épuisées et qu’une réduction d’emplois est malheureusement toujours nécessaire, celle-ci doit être soigneusement planifiée et mise en œuvre.

Outre la clarification juridique, l’élément le plus important est la communication avec les collaborateurs. Pour que la communication soit satisfaisante, elle doit être bien planifiée, constamment axée sur les collaborateurs et communiquée au moyen de déclarations explicites.

Redeployment und Coaching OTP

Communiquer rapidement et clairement

Communiquer sur les suppressions d’emplois est douloureux. Il est donc important de bien se préparer et d’établir un plan de communication spécifique pour les différentes cibles : direction, ensemble du personnel, leaders d’opinion. La procédure de consultation dans le cadre des dispositions légales doit être respectée (voir ci-dessous). Cette mesure vise à garantir que l’employeur informe ses collaborateurs à un stade précoce afin qu’ils puissent proposer des solutions alternatives. Si l’entreprise dispose d’un organe de représentation des salariés, celui-ci est le point de contact. Sinon, il s’agit de tous les collaborateurs. Dans tous les cas, les collaborateurs doivent être informés avant les partenaires externes ou autres parties prenantes.

En principe, il est important que l’employeur informe lui-même, rapidement, avant que des rumeurs commencent et que l’atmosphère de travail devienne tendue.

Il est important d’informer qui est concerné, dans quel délai et pour quelles raisons. Il est également important que l’information provienne de la direction générale et que différents canaux de communication (écrits et oraux) soient choisis. Il est également conseillé de présenter ouvertement l’ensemble de la situation afin que la procédure soit comprise et que les mesures soient perçues comme appropriées. Les déclarations doivent être faites dans une langue appropriée à chaque cible et compréhensible. Comprendre les préoccupations des collaborateurs et y répondre avant qu’ils ne les formulent eux-mêmes crée la confiance et la sécurité.

Ne pas sous-estimer la composante émotionnelle

Un licenciement est une situation qui est émotionnellement très chargée, même quand le licenciement était prévisible. Un licenciement peut complètement bouleverser la vie de la personne concernée. L’impuissance, la peur de la perte et l’insécurité peuvent être ressenties de façon dramatique et conduire à des peurs existentielles voir à la perte d’identité, et en fin de compte, mettre également à rude épreuve les relations privées.

Il est donc d’autant plus important de pouvoir rapidement, dès l’annonce du licenciement, dégager de nouvelles perspectives et de redonner une certaine sécurité par des mesures appropriées (avec par exemple, un accompagnement). De cette manière, le licenciement peut ne pas être considéré comme la fin d’une carrière, mais plutôt comme un nouveau départ qui, grâce à un encadrement professionnel, peut même ouvrir de nouvelles perspectives de carrière !

Proposer un certain support et des perspectives d’avenir

La question d’un plan social et du soutien de l’employeur dans la situation de licenciement est cruciale pour les collaborateurs concernés. Ces questions urgentes doivent être anticipées et il faut y répondre le mieux possible à l’avance. Dans ce contexte, il est important de fournir des informations sur les aspects suivants :

  • Qui est concerné ?
  • Calendrier/dates
    Possibilités de mutation en interne (bourse de l’emploi)
  • Offres d’emploi proposées par des entreprises partenaires
  • Programmes de départ volontaire
  • Soutien à la réorientation professionnelle (outplacement / newplacement)
  • Personnes de contact

N’oubliez pas les survivants/rescapés

Le licenciement est également un fardeau pour les collaborateurs qui ne sont pas touchées par le licenciement (les survivants) et provoque une atmosphère de travail chargée émotionnellement. Il est donc également important de les inclure dans le plan de communication. Il convient de s’adresser directement aux principaux collaborateurs et de rechercher et confirmer leur engagement futur. Les supérieurs hiérarchiques devraient toujours avoir l’oreille et la porte ouverte à cet égard.

Le sort des collaborateurs restants (« survivants ») est souvent négligé, même si l’adhésion de ces personnes est primordiale pour s’assurer de la réussite future de l’entreprise. Ils ont de la peine pour les personnes touchées, avec lesquelles ils ont parfois des relations de travail ou même des amitiés de longue date. D’autre part, ils sont heureux de conserver leur emploi et doivent rester dévoués à l’entreprise. En outre, ils ont souvent le sentiment de devoir travailler pour ceux qui ont été licenciés. L’ambiance n’est donc généralement pas très positive. Ils doivent être convaincus du nouveau projet de l’entreprise par des mesures de « team-building » et/ou de gestion de carrière, afin que le nouveau projet soit mené à bien avec toute l’énergie qu’il mérite.

Meeting Personalabbau - Outplacement

7 conseils pour la communication interne d’une réduction d’emplo

  1. Clarifier les aspects juridiques de la réduction d’emplois prévue.
  2. Établir, à un stade précoce, un calendrier détaillé du projet.
  3. Elaborer un message clair qui servira de fil conducteur.
  4. Expliquer les raisons des suppressions d’emplois prévues.
  5. Répondre aux questions des collaborateurs avant qu’ils ne les posent.
  6. Rester en contact étroit avec ses collaborateurs
  7. S’attendre à l’inattendu et faire preuve de souplesse.

Planification et processus de réduction des effectifs

La réduction des effectifs est le résultat d’une analyse de l’état actuel et de l’état projeté de l’entreprise, en cohérence avec son contexte, sa vision et ses objectifs. Ces analyses sont généralement menées par une équipe de projet qui détermine la structure et la taille de la future organisation. La direction générale approuve cette nouvelle organisation ainsi que les mesures nécessaires pour y parvenir, y compris d’éventuelles réductions d’emplois.
La procédure de réduction des effectifs comporte essentiellement 3 étapes :

Étape 1 : Obligation de la mise en place d’un plan social (depuis 2014)

En cas de licenciements collectifs, il existe une obligation légale d’atténuer les conséquences pour les salariés concernés par un plan social. L’obligation en matière de plan social et la procédure prescrite sont régies par les art. 335d à 335g CO. Une violation des règles peut entraîner des surcoûts considérables. Dans un environnement économique orienté vers la mondialisation, les raisons des licenciements collectifs sont multiples, mais souvent compréhensibles pour les personnes extérieures. Pour les employeurs, l’obligation d’un plan social en cas de licenciement collectif devient obligatoire dans les cas suivants (CO 335ff) :

Les licenciements collectifs sont des licenciements que l’employeur effectue, dans une période de 30 jours, pour des raisons qui n’ont aucun lien avec la personne du salarié mais qui affecte, selon la taille de l’entreprise

– pour les entreprises de plus de 20 et moins de 100 salariés : au moins 10 licenciements,
– pour les entreprises de 100 à 300 salariés : au moins 10 % de la population active,
– pour les entreprises de plus de 300 salariés : au moins 30 licenciements.

Le contenu d’un plan social

Le contenu exact d’un plan social n’est pas prescrit. Son but est de définir des mesures pour éviter les licenciements, en limiter le nombre et en atténuer les conséquences. Cependant, il ne s’agit pas seulement d’avantages financiers. Les mesures suivantes peuvent en faire partie :

– Gel des embauches
– Prise en charge financière d’un accompagnement à la recherche d’un nouvel emploi (outplacement)
– Indemnités de licenciement
– Modalités d’une retraite anticipée
– Modification des délais de préavis

Des propositions de retraites anticipées doivent être annoncées avec prudence, car il ne faut pas négliger l’aspect financier tout comme le fait que les collaborateurs plus âgés ne veulent pas nécessairement bénéficier de cette option car certains pourraient préférer vouloir continuer à travailler.

Les réductions de personnel doivent être transparentes et tenir compte de la planification de la production et des besoins des personnes concernées, avec des délais de préavis plus longs ou une libération anticipée. Les mesures financières, telles que les indemnités de licenciement ou un fonds d’aide aux personnes en difficulté, peuvent être intéressantes. Plus durables, en revanche, sont les mesures qui apportent un soutien professionnel dans la recherche d’un emploi ou qui améliorent les possibilités sur le marché du travail.

Il s’agit notamment des « JobCenter », de l’outplacement (programme individuel ou en groupe), d’une possibilité d’accomplir une ou plusieurs formations continues rémunérées ainsi que l’établissement de certificats de travail intermédiaires délivré de manière bienveillante et qui mentionne le licenciement pour des raisons opérationnelles.

Avantages pour l’employeur

Si les avantages sont évidents pour les personnes concernées, notre expérience montre que les employeurs sont également gagnants à avoir mis en place un plan social équitable. C’est particulièrement le cas lorsque, grâce à un soutien professionnel, tous les défis que comporte ce processus complexe peuvent être mis en œuvre de manière positive. Les aspects les plus évidents sont l’impact externe, en particulier la culture de l’image et la préservation de la marque « employeur ». Toutefois, des prestations équilibrées ont également un effet apaisant sur l’ensemble du personnel, permettant une mise en œuvre plus rapide des licenciements et constituant un dispositif éprouvé de prévenir le départ de certains collaborateurs clés et donc de garantir la rétention des meilleurs éléments. La productivité est maintenue jusqu’au dernier jour ouvrable sans que l’employeur n’ait à payer de grosses sommes pour des primes de maintien en poste. En outre, les mesures visant à réduire le nombre de licenciements, telles que la retraite anticipée, la réduction de la charge de travail ou les congés sans solde, deviennent un élément explicite du plan social et peuvent donc être déclarées comme une prestation supplémentaire.

Ainsi, dans un premier temps, l’employeur doit évaluer sa situation juridique et formuler son offre de plan social selon les besoins.

Étape 2 : La procédure de consultation

La procédure de consultation (CO 335f) prévoit qu’avant de décider d’un licenciement collectif (ou même de congés-modification), l’employeur doit informer ses collaborateurs de cette option et leur donner la possibilité de faire des suggestions sur la manière d’éviter les licenciements :

1 Si l’employeur a l’intention de procéder à un licenciement collectif, il doit consulter l’organe de représentation des employés ou, à défaut d’un tel organe, les collaborateurs

2 Il leur donne au moins la possibilité de faire des propositions sur les moyens d’éviter les licenciements ou d’en limiter le nombre et les conséquences.

3 Il fournit à l’organe de représentation des employés ou, à défaut, aux collaborateurs, toutes les informations utiles et, en tout état de cause, les informe par écrit.:

  • les raisons du licenciement collectif
  • b. le nombre de salariés qu’il est prévu de licencier
  • c. le nombre de salariés normalement employés par l’entreprise
  • d. la période au cours de laquelle les licenciements doivent être effectués.

4 Il remet à l’office cantonal de l’emploi une copie de la notification visée à l’al. 3.

Informer les collaborateurs des mesures prévues constitue le point de départ. Dans le même temps, les employés ou les représentants des collaborateurs sont invités à faire des suggestions quant aux mesures qui pourraient être prises pour prévenir les licenciements imminents. L’employeur fixe un délai pour ce faire. La durée de cette période n’est pas réglementée par la loi. Il est recommandé de prévoir deux à trois semaines. Après cela, cependant, une autre période doit être prévue pendant laquelle la direction examine sérieusement les propositions soumises.

La période de consultation ne correspond pas uniquement au délai pendant lequel les syndicats et/ou les collaborateurs peuvent soumettre des propositions, mais comprend également le délai nécessaire par la direction afin d’examiner ces dernières. Le calendrier est important d’un point de vue juridique.

Souvent, on réfléchit beaucoup à la manière dont la procédure de consultation statutaire pourrait être évitée en échelonnant les avis. À moyen terme, c’est une erreur qui peut coûter cher à l’entreprise. Nous préconisons plutôt d’effectuer une bonne planification de la procédure.

Planifier la communication est un élément important pendant cette période. Après tout, si l’on considère le temps que la direction a déjà consacré à l’éventuel licenciement collectif, il apparaît clairement que celui-ci ne peut être communiqué en un quart d’heure d’information pour l’ensemble du personnel.

À la fin de la période de consultation, l’employeur décide lesquelles des mesures proposées seront incluses dans son processus de restructuration. Ces résultats, ainsi que la décision sur le plan social, constituent la base de l’information à fournir aux collaborateurs à la fin du processus de consultation.

Étape 3 : Mise en œuvre des réductions d’emplois

Nous oublions souvent que la direction de l’entreprise doit également atteindre deux autres objectifs en plus des suppressions d’emplois. Premièrement, elle doit parvenir à une augmentation de la productivité auprès des collaborateurs restants tout en maintenant le même niveau de qualité, et deuxièmement, elle doit gérer la période de licenciement afin que, malgré la crise, il n’y ait pas de rupture durable dans la loyauté et la motivation des collaborateurs restants. Par conséquent, en plus du changement organisationnel, la gestion des collaborateurs représente un défi majeur pour la direction.

Pour toutes les personnes concernées, la mise en œuvre en temps voulu des suppressions d’emplois constitue une charge supplémentaire au travail quotidien. Les supérieurs doivent ainsi mener les entretiens de licenciement le mieux possible et accompagner l’ensemble de son équipe pendant cette phase. Le service RH doit accompagner le planning d’entente avec la direction, effectuer le travail administratif supplémentaire (lettre de résiliation, certificat de travail, caisse de prévoyance, etc.) et reste le point de contact pour les collaborateurs concernés. La direction, comme décrite ci-dessus, doit d’une part mettre en œuvre les suppressions d’emplois et d’autre part les nouveaux projets.

Il faut également tenir compte de certaines situations qui nécessitent un traitement particulier :

  • Qu’arrive-t-il aux salariés qui sont absents pendant le processus de consultation, par exemple pour cause de maladie, congé maternité ou congé sabbatique ?
  • Les employés étrangers travaillant en Suisse ou les employés travaillant à l’étranger doivent-ils être pris en compte ?
  • Quelle est la procédure à suivre si, à la date de fermeture de l’entreprise ou de la succursale, certains salariés en incapacité de travail sont encore protégés contre le licenciement ?
  • Qu’advient-il des indemnités de licenciement qui ont déjà été transférées à un collaborateur qui est ensuite employé par une filiale ou qui se voit offrir un autre poste ?
  • Les apprentis peuvent-ils être inclus dans un licenciement collectif ?

Qui porte quelle responsabilité ?

Les fonctions suivantes jouent un rôle central dans la communication :

Direction générale : 

Elle porte la responsabilité ultime dans tous les domaines et donc surtout pour des projets aussi importants que les restructurations et les suppressions d’emplois. Elle est également le principal porte-parole de l’organisation, tant pour la communication interne avec tous les collaborateurs que pour les partenaires externes importants (clients, fournisseurs, banques, etc.). Elle décide également de la planification et de la mise en œuvre du processus. Elle est donc essentiellement responsable de la communication. Pour des sujets spécifiques, la communication peut également être partiellement déléguée.

Équipe de projet de restructuration (consultants internes/externes) :

Elle est chargée de la planification et de la mise en œuvre du projet (analyse de l’état réel et de l’état futur à obtenir, planification du processus, planning, etc.) et dispose donc des connaissances les plus détaillées. Elle fournit les informations et les arguments pour la communication.

Ressources humaines :

Les RH sont responsables de toutes les questions en lien avec les ressources humaines et les collaborateurs et sont donc un partenaire opérationnel important dans la planification et la mise en œuvre des suppressions d’emplois. En même temps, les RH sont aussi les personnes de contact pour les collaborateurs concernés, une fois l’information rendue publique ainsi que pendant la phase de mise en œuvre.

Responsable(s) direct(s) :

Ce groupe de personnes est responsable de la mise en œuvre des mesures décidées et donc de la communication avec les collaborateurs (les personnes licenciées et les survivants). Ils jouent un rôle clé dans le processus de licenciement, qu’ils mènent souvent de concert avec les RH. Comme ils peuvent également être touchés par les suppressions d’emplois, ce rôle peut être doublement difficile. Le soutien par une formation aux entretiens de licenciement ou un accompagnement / coaching (gestion des situations difficiles) est utile.


Quelle communication et par qui ?

Un projet de restructuration comprenant un plan de licenciement collectif nécessite généralement deux niveaux d’information :

Information générale à tous les collaborateurs.

Communiquer et informer pendant le processus est indispensable afin que le processus se déroule de manière constructive et que les rumeurs négatives soient évitées. Une communication appropriée est prévue par la loi pendant le processus de consultation et relève de la responsabilité de la direction générale. Fondamentalement, il devrait y avoir un « storyboard » afin de s’assurer que les messages soient transmis de manière cohérente. Le langage doit être simple et compréhensible. Nous conseillons l’utilisation aussi bien de la communication orale (événement d’information) qu’écrite (lettre aux employés, information sur l’intranet, journal de l’entreprise, etc.)

Informations spécifiques pour des groupes cibles spécifiques

Un projet de restructuration est souvent mis en œuvre « de haut en bas » et « de bas en haut ». Dans ce processus, les informations et les missions sont données par la direction générale aux différents services et équipes, puis les résultats sont restitués par les équipes à la direction générale. Cela se fait généralement dans le cadre de réunions en cascade où les informations pertinentes sont communiquées à des publics spécifiques par les responsables hiérarchiques. En outre, ces informations peuvent également être distribuées directement à ces groupes cibles par écrit.

Soutien par le biais de l’outplacement externe et du coaching

L’outplacement aide les collaborateurs qui perdent leur emploi à retrouver une nouvelle occupation professionnelle (emploi, travail indépendant, etc.). Ce service est financé par l’employeur et effectué par des spécialistes externes qui accompagnent les employés concernés dans une relation de confiance, sans aucun lien hiérarchique avec l’employeur. Confier la mission à un prestataire externe d’accompagner les collaborateurs licenciés, c’est leur offrir une aide précieuse car cela augmente les chances de retrouver un emploi tout en diminuant la durée de la recherche grâce à l’expertise spécifique des coachs et à leur connaissance du marché de l’emploi.

L’outplacement professionnel offre aux entreprises et aux personnes concernées par le processus de restructuration les avantages suivants :

Avantages pour l’employeur

  • Faciliter les processus de changement organisationnel interne (réduction des effectifs/restructuration) dans le cadre de la stratégie de restructuration.
  • Assumer la responsabilité sociale pour l’engagement des collaborateurs.
  • Renforcer la motivation et la productivité des collaborateurs restants.
  • Éviter de nuire à l’image de l’entreprise, en tant qu’employeur mais aussi auprès des clients et des fournisseurs.
  • Permettre de faire l’entretien de licenciement une approche plus positive.
  • Réduire les coûts des litiges juridiques
  • Garder sous contrôle la durée et les coûts de la situation de séparation.
  • Clarifier les cas particuliers.

Avantages pour les personnes concernées :

  • Maîtriser de manière positive une situation émotionnelle et professionnelle difficile.
  • Connaître son propre potentiel et le développer en vue de sa prochaine étape de carrière.
  • Définir ses propres objectifs et priorités (perspectives de carrière).
  • Acquérir des compétences importantes pour le développement professionnel.
  • Augmenter les chances de succès et raccourcir la période de recherche.
  • Meilleur positionnement sur le marché de l’emploi.

Outplacement ou indemnité ?

Même si certains des collaborateurs concernés opteraient probablement spontanément pour une indemnité financière, l’outplacement professionnel est clairement plus durable, tant financièrement que professionnellement.

Sur le plan financier, il est plus durable car l’outplacement conduit à un nouvel emploi avec un revenu régulier plus élevé que des indemnités de chômage.

Une fois l’argent de l’indemnité de départ dépensé, il n’y a plus rien, et aucun nouveau revenu n’est généré. Sur le plan professionnel, cette option est également plus durable car elle permet de véritablement planifier et décider de son avenir professionnel. Avec le coach, l’énergie est mise au service d’un avenir actif et positif, et les objectifs de vie et les plans de carrière sont redéfinis au moyen d’un bilan de carrière. Au fil du processus, les demandeurs d’emploi améliorent leur marketing de soi, découvrent d’autres emplois et d’autres secteurs d’activité et bénéficient du réseau du coach. Il arrive régulièrement qu’un licenciement connaisse une fin heureuse, car avec l’aide d’un programme d’outplacement, le collaborateur retrouve un emploi qui lui correspond mieux et qu’il estime meilleur que ce dont il aurait pu rêver.

Outplacement ou formation continue ?

Une alternative à l’indemnité de licenciement est de financer une formation continue aux collaborateurs licenciés. La formation continue est très importante, surtout à notre époque où le monde connaît de nombreux changements. Dans la perspective de devoir rechercher un emploi, c’est une question de timing et de priorité. Étant donné l’évolution rapide des besoins, des exigences professionnelles et des compétences requises, il faudrait préalablement définir et valider ses cibles professionnelles et faire confirmer quelles sont véritablement les compétences et certifications demandées par les recruteurs.

C’est un élément fondamental du conseil en outplacement. Ce n’est que lorsque je saurai où se trouve mon avenir professionnel que je pourrai décider de la bonne formation continue. Il y a un risque que la formation continue n’apporte pas l’avantage décisif et retarde ma recherche d’emploi. Par conséquent, il faut d’abord un outplacement et ensuite, si nécessaire, une formation complémentaire.

Autres services importants fournis par un spécialiste des RH en cas de suppressions d’emplois

Outre l’outplacement, il existe différents services qu’un spécialiste externe peut fournir pour soutenir votre processus de restructuration et qui représentent une valeur ajoutée dans le cadre d’une restructuration :

Formation à l’entretien de fin de contrat

Ein Trennungsgespräch ist eine Belastung für alle Beteiligten. Deshalb ist es wichtig, dass ein Kündigungsgespräch gut strukturiert wird und klare Aussagen zur Situation, dem Vorgehen und zum Sozialplan gemacht werden. Eine gute Vorbereitung durch ein Training kann die emotionale Belastung reduzieren und die Qualität des Gespräches verbessern. Formation en entreprise

Coaching des responsables hiérarchiques

Le processus de restructuration générant des situations difficiles avec les collaborateurs met souvent les responsables hiérarchiques à rude épreuve. Le soutien d’un coach externe est une aide précieuse pour préparer et réfléchir à des situations difficiles et éviter l’épuisement professionnel.
 Coaching

Gestion de carrière

La gestion de carrière est un instrument de fidélisation des collaborateurs et soutient le processus de restructuration en faisant réfléchir les collaborateurs restants sur leur rôle dans la future organisation. Grâce à cette réflexion sur leur nouveau rôle et ses exigences, un changement s’opère, tant au niveau individuel qu’organisationnel. Gestion de carrière

Team building

Suite à une restructuration, le « team building » va aider les collaborateurs restants à réfléchir ensemble aux objectifs, aux rôles et aux tâches de l’équipe et à se réorganiser. Formation en entreprise

Un Assessment comme outil d’évaluation dans la cadre d’une réaffectation

Dans le cadre d’une restructuration, il est important de sélectionner le collaborateur le plus approprié pour les tâches / postes à repourvoir. En plus des références et des évaluations internes, un « assessment » externe permet d’évaluer de manière neutre et professionnelle, les compétences pertinentes pour un profil de poste spécifique. Assessment

Conseils pour la réduction des effectifs

Finalement, nous aimerions partager avec vous quelques conseils en lien avec notre expérience accumulée au cours de nos nombreuses années de travail dans le cadre de projets de restructuration et de réduction des effectifs.

Clarifier la situation juridique

Il est préférable de clarifier auprès de plusieurs sources la législation en vigueur (également pour des questions individuelles spécifiques). Une erreur peut être coûteuse et retarder l’ensemble du processus.

Communiquer

On ne peut jamais trop communiquer. Informez ouvertement, équitablement et durablement. Expliquez pourquoi le projet est nécessaire et comment il sera couronné de succès. Cela vous aidera à gagner la confiance des collaborateurs et ainsi à faciliter le changement.

Impliquer les spécialistes des ressources humaines et de l’outplacement

Pour l’outplacement et les autres services (voir ci-dessus), il est important de choisir un prestataire de services qualifié. Comparez différentes offres et choisissez celle qui correspond à votre culture et qui offre la meilleure qualité (par exemple, un membre d’ACF Suisse).

Bien accompagner le processus

Après la phase de réflexion et de conception, il est important de bien mettre en œuvre la réalisation du projet. Outre les chefs de projet, la direction générale et le département des ressources humaines sont des partenaires importants dans le processus de restructuration.

War diese Seite hilfreich?
[Total: 2 Durchschnitt: 5]
Call Now Button